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薪酬定位的基本模式

發(fā)布時間:2015/11/20 23:29:41文章來源:汕頭人才熱線網(wǎng) rc3721.com瀏覽次數(shù):10895次


    薪酬之定位,是人力資源工作者重點關(guān)注的焦點之一??v觀目前被一些專家所推崇、在企業(yè)也較為“流行”的薪酬定位模式,大致有如下三種: 
    基于職位的薪酬定位(position-basedpay),即根據(jù)職位的不同而進(jìn)行職位評估,確定職位的重要度,然后依據(jù)市場行情來確定“有競爭力”的薪酬。 
    此種定位將導(dǎo)致出現(xiàn)四種情形:1.職位的重要度很高,員工的素質(zhì)也很高;2.職位的重要度很高,但員工的素質(zhì)較低;3.職位的重要度較低,但員工的素質(zhì)很高;4.職位的重要度較低,員工的素質(zhì)也較低。     
這種定位的總原則是,只有當(dāng)“重要的崗位由完全勝任的人才來擔(dān)任”時,才真正做到了“人職匹配”,否則,其余任何一種情形的搭配均非最佳狀態(tài),甚至是錯誤的。 
    基于技能的薪酬定位(skilled-basedpay),即根據(jù)員工的技能與職位的要求吻合度來確定薪酬。 
    這是一種頗為合理的定薪方式,但是,這種定位的假設(shè)條件是“所有的員工是均質(zhì)”的,即每一位員工都能自覺地發(fā)揮其主觀能動性,也就是按經(jīng)典管理理論來說屬于“y理論”范疇。然而,在實踐中此種定薪方略十分困難,最常見的情況便是員工“出工不出力”,他有能力、有水平,但就是不發(fā)揮,于是出現(xiàn)了價格定位與實際價值的背離,從而導(dǎo)致員工的價格大于價值的現(xiàn)象,繼而引發(fā)雇主的不滿。 
    基于績效的薪酬定位(performance-basedpay),即根據(jù)員工的績效表現(xiàn)來支付薪酬。 
    從理論上說,此種薪酬定位模式遠(yuǎn)比前兩種合理,但在實施此種方案的過程中,也會遇到許多難以克服的問題。 
    首先,新員工是否按績效定薪呢? 
    如果回答是肯定的,那么,在沒有績效之前如何確定薪酬?如果按上述一、二兩種模式定薪,則其基薪必須符合市場價,否則就無法吸納該新員工。問題是,一段時間后,這位新員工有了績效后,再按績效確定薪酬時如何處理?如果采取加薪的方式,則其薪酬數(shù)可能超過該員工的市場價格,也就是產(chǎn)生了“溢價”現(xiàn)象;如果減薪,則意味著對該員工的否定,那么,也就打破了最早定薪時的契約式平衡。 
    如果回答是否定的,那就說明按績效確定薪酬的模式具有相當(dāng)大的局限性。比較可行的做法是:參考其在原單位的薪酬,再結(jié)合該單位對其考察情況定薪,比如其適應(yīng)過程、適應(yīng)速度、業(yè)績表現(xiàn)等。 
    其次,對老員工如何確定其績效薪酬? 
    績效是一個相對概念,如同在優(yōu)秀學(xué)生云集的班里,考80分只能算中下水平,但在差生聚合的班里,考得80分就可能排名第一了。因此,對于績效的確認(rèn)來說,也有一個公正和公平的問題。再則,產(chǎn)業(yè)不同,組織機(jī)構(gòu)不同,人員素質(zhì)不同,背景情況不同,管理者水平高低不同等等,均會引發(fā)績效確認(rèn)和據(jù)此定薪的混亂。比較可行的方法是:參照市場行情,在本公司的貢獻(xiàn)大小,貢獻(xiàn)總量,就職年限和在現(xiàn)在崗位所發(fā)揮的作用而定。
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