對(duì)絕大多數(shù)人而言，工作好幾年后就開始出現(xiàn)倦怠期了，體力的下降，壓力的增加，職業(yè)發(fā)展的停滯等等都會(huì)影響我們的心智。此時(shí)的積極性已被工作，環(huán)境，社會(huì)，家庭等淹沒，取而代之的是消極和無所謂心態(tài)，而這正是扼殺我們進(jìn)取和創(chuàng)新的慢性毒藥。

　　我們是否會(huì)反省和試問自己一些問題？工作多年后你是否依然新鮮？是否還保持斗志？是否能讓自己提升到更高位置？如果我們?cè)紤]過這些問題，那恭喜你依然還有機(jī)會(huì)成長和突破，依然還有職業(yè)的野性。

    有一個(gè)案例：一家世界500強(qiáng)企業(yè)的人力資源經(jīng)理，每年年底他都會(huì)去參加一些大型招聘會(huì)，目的是了解自己在市場上的價(jià)值，等到獲得招聘方認(rèn)可后才和自己的公司深談來年的薪酬和工作計(jì)劃，這就是野性的體現(xiàn)，它時(shí)刻告誡自己的價(jià)值是否在增值還是貶低，如果停滯不前或貶低那就意味著他將被別人取代。

　　曾經(jīng)有很多機(jī)構(gòu)都推行狼性文化，華為是把該文化發(fā)揮到最極致的企業(yè)之一。大眾對(duì)華為的這種文化是褒貶不一，不管結(jié)果如何，在某些方面保持點(diǎn)狼的野性是必要的。有一個(gè)真實(shí)故事，說是在大草原上有一個(gè)牧民抓到兩頭狼，當(dāng)天覺得好玩就把一條大狗放入兩只狼的籠子里，狗的體形明顯大于這兩頭狼并且在籠子里肆無忌憚的欺負(fù)著那兩頭狼，而狼則表現(xiàn)得甚是狼狽不停閃躲，看得圍觀者呼噓連連，嘲笑狼的無能。后來牧民忘了把大狗從籠子里放出來，等到第二天想起來去籠子里察看時(shí)，整個(gè)場面讓他驚恐萬分，籠子里面除了那兩頭狼外只剩下一攤血水，而籠子則完好無損的鎖著。故事告訴我們家養(yǎng)和野生的區(qū)別就在于此，狗在人的照顧下悠閑自得從而喪失捕獵能力，而狼則為了生存不斷捕獵和獲得生存技能，讓自己變得更加強(qiáng)大。

　　那對(duì)于我們而言工作多年后，是否處于家養(yǎng)狀態(tài)？對(duì)工作沒有了激情，對(duì)事業(yè)失去了希望，對(duì)目標(biāo)已經(jīng)模糊和遠(yuǎn)去，我們還有野性嗎？歷數(shù)許多成功人士，雖然年齡增大，但依舊保持著野性，谷歌前任中國區(qū)總裁李開復(fù)快要50歲了，但依然辭去總裁位置去創(chuàng)辦他的創(chuàng)新工廠，也許別人會(huì)認(rèn)為他瘋了，但這份野性的勇氣是值得我們學(xué)習(xí)，而李開復(fù)放棄過去從新出發(fā)去實(shí)現(xiàn)他的目標(biāo)，就是對(duì)自己最大的肯定。

　　野性特質(zhì)無論在個(gè)人職業(yè)發(fā)展上還是公司經(jīng)營管理方面都能帶來意想不到影響。

職業(yè)發(fā)展篇

　　職業(yè)需要深入和斬?cái)啵臋C(jī)會(huì)成本，利弊權(quán)衡和變化因素是參照自己所處環(huán)境而定。深入需要你展現(xiàn)堅(jiān)韌和執(zhí)著的野性，你需要對(duì)自己的工作深切了解，作為銷售人員最基本的需要是熟悉了解推銷的產(chǎn)品，接下去就是銷售技巧和模式，再次是對(duì)市場和競爭對(duì)手的熟悉才能知己知彼，然后是商務(wù)禮儀的訓(xùn)練包括察言觀色和肢體語言，最后則是全局的協(xié)作型，銷售的真正開始是售后，這個(gè)時(shí)候就需要和供應(yīng)商，售后團(tuán)隊(duì)，維修部等協(xié)作好才能完成整個(gè)銷售過程。斬?cái)鄤t需要你展現(xiàn)決心和當(dāng)機(jī)立斷的野性，工作多年后很多東西都在停滯不前，此時(shí)你遇到了職業(yè)瓶頸，如果權(quán)衡下來在也沒有讓你成長和體現(xiàn)價(jià)值了，那么就請(qǐng) 斬?cái)嗄壳奥殬I(yè)去開辟新的道路。新的公司、環(huán)境和職位會(huì)帶來新的感受、成長和挑戰(zhàn)，在這里你會(huì)突破職業(yè)瓶頸到達(dá)一個(gè)新的高度。

經(jīng)營管理篇

　　企業(yè)需要要野性文化才能成長，創(chuàng)新和突破。海爾集團(tuán)張瑞敏一直告誡他的員工：“企業(yè)要發(fā)展必須懷著居危思危的心態(tài)，而不是居安思?！?。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要時(shí)刻具備野性嗅覺和敏感，對(duì)企業(yè)未來發(fā)展和現(xiàn)行管理模式既要步步為營又要大膽開拓。ibm前任首席執(zhí)行官郭士納在20世紀(jì)90年代接任該職時(shí)，正直ibm遭受有史以來最大經(jīng)濟(jì)危機(jī)，甚至到了崩潰邊緣，虧損達(dá)50億美元，面對(duì)這些困境，他發(fā)揮了野性的特質(zhì)直切ibm市場運(yùn)作的積習(xí)：官僚模式、市場沖擊力銳減、研發(fā)周期緩慢、企業(yè)運(yùn)作成本昂貴、大鍋飯等等。郭士納堅(jiān)持采用休克療法，大幅削減成本，并成功地說服董事會(huì)進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組，同時(shí)，他還積極廢除各項(xiàng)陳舊僵化的制度，諸如在員工服飾方面的規(guī)定以及不必要的各類會(huì)議；他還采用股票期權(quán)和金錢獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的辦法來激勵(lì)下屬。在經(jīng)營管理理念上，郭士納還想辦法使公司的發(fā)展方向讓每一位員工知道，他打破了過去ibm等級(jí)森嚴(yán)的做法，直接用電子郵件和員工通信。正是由于他這種主動(dòng)出擊和強(qiáng)大的執(zhí)行力終于使得ibm重整旗鼓連年豐收，取得驕人成績。