中國電建集團下屬兩家企業(yè)的探索說明：薪酬改革成功的“法寶”就是立足于企業(yè)發(fā)展階段的實際和需求
近日，習近平在中央全面深化改革領導小組第四次會議上定調國企薪酬改革標準：水平適當、結構合理、管理規(guī)范、監(jiān)督有效。這是從社會整體層面對國企薪酬改革提出的要求，與此同時，在具體操作思路和方法上，國企薪酬改革也要遵循企業(yè)管理和薪酬設計的一般規(guī)律。
從人力資源管理的角度出發(fā)，薪酬的功能首先是獲取企業(yè)經(jīng)營所需的各類人力資源，其次是與其他管理活動共同作用，激勵人力資源的價值創(chuàng)造。因此，薪酬改革的終極目的還是在于支持企業(yè)轉型發(fā)展對于人才的需求，在于引導和激勵員工向企業(yè)預期的方向發(fā)展。從中國電建集團的兩家下屬企業(yè)(文中稱之為a公司、b公司)薪酬改革實踐中可以看到，國企薪酬改革一定要與企業(yè)所處的發(fā)展階段相適應，緊密結合企業(yè)實際，追求改革實效。
管理轉型升級期
拉開差距，激勵核心人才信息源:免費招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)
案例背景：a公司總部位于東部某沿海省份，始創(chuàng)于1956年。在進入市場化生存環(huán)境后，計劃經(jīng)濟時代長期形成的重進度輕效益、重生產輕管理的思維慣性仍在企業(yè)延續(xù)。在企業(yè)規(guī)模逐漸擴大的過程中，管理粗放的后果逐漸顯現(xiàn)，低效率高成本的現(xiàn)象比比皆是。
由于公司長期形成的重生產輕管理的的思維慣性，優(yōu)秀人才主要集中于一線施工單位，后臺技術管理、經(jīng)營管理、職能管理能力相對不足，成為制約公司進一步發(fā)展的瓶頸。施工企業(yè)對技術管理人才、經(jīng)營管理人才的要求是既熟悉一線業(yè)務又具備較高文化素質和管理經(jīng)驗，通常屬于復合型人才或高水平專業(yè)人才，很難直接從外部引進，必須以內部培養(yǎng)為主，且往往需要付出較長的培養(yǎng)周期。信息源:免費人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)
2012年，中國電建集團全面推行人事制度改革，a公司總經(jīng)理希望借集團公司推行改革的良機，變被動為主動，啟動以薪酬改革為主的內部改革，帶動公司從勞動密集型、資本密集型向技術密集型、管理密集型方向轉變。
a公司進行薪酬改革的導向是：新的薪酬政策必須盡可能滿足復合型人才、技術人才的長期成長要求，因此要破除“干好干壞一個樣”的“大鍋飯”、“一刀切”局面，拉開同類人員的薪酬分配差距，打開復合型人才、專業(yè)人才的薪酬發(fā)展空間。
改革方向雖很清晰，但薪酬改革歷來是國有企業(yè)管理變革的難點和敏感地帶，稍有失當便可能釀成群體性事件，為公司帶來負面社會影響。因此，改革中的各步驟必須穩(wěn)扎穩(wěn)打，政策制度出臺力求依據(jù)充分。最終，a公司確定了建立寬帶薪酬的改革方案，方案要點和實施步驟如下：
一是重新梳理崗位設置及職責分工，組織各單位、各部門撰寫崗位說明書，明確崗位任職要求。
二是將公司崗位分為管理、技術、技能、輔助、服務5個職業(yè)發(fā)展通道序列，每個序列內的崗位又設定若干能力等級。在管理序列里的主管和高級主管級別，和技術序列里的高級技術主管級別都需要公司高層審核通過。
三是對公司全部崗位進行價值評估，建立基于崗位價值的全新的崗位級別。同時，對各序列代表性崗位的最高能力等級、最低能力等級進行評價，根據(jù)最高級和最低級的位置關系及崗位等級，確定不同崗位的每個能力等級的薪酬級別，建立寬帶薪酬。
四是根據(jù)公司的薪酬總額及員工薪酬現(xiàn)狀，建立新的薪酬標準。
五是組織各單位、各部門依據(jù)各序列分級標準對員工進行評價，確定能力等級后套入新的薪酬標準，實現(xiàn)新老薪酬體系間的轉換。
改革過程并非一帆風順，反對的聲音也時有出現(xiàn)。但從整體上看，a公司寬帶薪酬的建立、按能力等級套入實現(xiàn)差異化薪酬標準的措施，一定程度上起到了在職務晉升之外拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道的作用，得到了大部分員工的認可，薪酬改革方案僅用了半年時間就最終實施落地了。
扭虧轉贏階段
向一線傾斜，凝聚人心
案例背景：b公司總部位于南方，2007年受到一起突發(fā)事件的影響，幾年里內耗不斷，經(jīng)營管理指令難以正常貫徹執(zhí)行，公司也逐漸從贏利走向虧損。經(jīng)營效益下滑導致員工收入增長停滯甚至出現(xiàn)倒退，薪酬分配逐漸趨于“大鍋飯”，干部和基層員工、一線和后方收入差距不大，分配導向處于模糊狀態(tài)。如當時b公司一線和總部之間薪酬收入差異很小，相對一線，總部收入“性價比”很高，助長了員工通過各種關系進入總部享受閑散生活的不正之風。
2011年公司劃入中國電建集團并任命了新的總經(jīng)理后，新任總經(jīng)理帶領領導班子經(jīng)過反復研究決定，決定以薪酬改革作為突破口，明確薪酬分配導向，讓員工看到希望，逐漸凝聚人心，進而將公司經(jīng)營導入正常軌道。
經(jīng)過全面調研，公司領導層認為薪酬改革的導向：第一，就公司所處的發(fā)展階段而言，經(jīng)營管理重點在一線，大部分核心人才也應配置在生產一線;第二，現(xiàn)階段對后臺管理的要求相對較低，只需履行必要的日常管理、支持職能即可，因此后臺的關鍵崗位是各個部門的主要管理者;第三，依據(jù)以上兩條，薪酬改革中要明確資源向一線、重要管理干部傾斜的導向。因此，薪酬改革的首要目標便是拉開一線和總部之間的收入差距，其次是拉開管理崗位和基層崗位的收入差距。
但是，當時b公司面臨的現(xiàn)實情況是：一方面薪酬要受制于上級單位的薪酬總額控制政策，另一方面，由于長期發(fā)展停滯，薪酬總額增長的空間不存在，拉開收入差距的目標只能以降低一部分人的收入為代價。
最終，公司對本次薪酬改革的導向定位于：盡可能通過一定程度的現(xiàn)實收入變化，確立一線與總部、管理崗位與基層崗位收入差距逐漸拉大的趨勢，讓一線員工、重要業(yè)務部門的管理干部看到希望。但改革不追求一步到位，從而控制另一部分員工群體收入降低的幅度，未來在公司經(jīng)營效益逐漸改觀時可以進一步調整到位。
b公司最終確定了薪點制的分配方式，方案要點及實施步驟如下：一是通過定崗定編，在梳理崗位職責的基礎上，嚴格限定總部與一線各類崗位人員編制，明確規(guī)定了一線調入總部的流程與條件。二是經(jīng)過崗位評估重新確定以崗位價值貢獻為依據(jù)的薪酬級別。三是收集整理公司薪酬歷史數(shù)據(jù)，核算中層干部之間、中層干部與基層員工、總部與一線同級別崗位之間的收入差距。四是明確向關鍵崗位、向一線傾斜的分配導向，在現(xiàn)狀基礎上進一步拉開收入差距。五是采用薪點制的分配方式，每個級別的薪酬標準測算后，固定部分以絕對值方式確定，浮動的獎金部分按照薪點的比例關系發(fā)放，具體數(shù)額取決于公司或經(jīng)營單位效益，相對隱性。
薪酬改革方案實施后，在b公司引起了廣泛關注。在確立薪酬分配向一線傾斜的導向后，薪酬改革方案得到了一線員工和中層干部的普遍支持，切實起到了穩(wěn)定一線員工和干部隊伍的作用。而在公司總部，一些觀念落后、學歷不高、能力素質有限的老員工，因為薪酬改革直接導致該群體中的大部分員工收入水平下降，一度引起很大爭議，但由于政策透明、結果公平，并未對改革推進形成太大阻力。
■ 專家觀點
薪酬設計的“最高原則”
在本文案例中，同屬中國電建集團旗下的兩家同業(yè)企業(yè)，在薪酬改革方面，同時具有國有企業(yè)普遍實行薪酬總額控制、體制內員工隊伍相對穩(wěn)定和平均薪酬的外部競爭性無需考慮的背景。因此，內部公平性幾乎成為a、b兩公司薪酬管理的全部出發(fā)點，但由于所處發(fā)展階段的差異，兩家公司薪酬改革的導向和思路則完全不同。
這是因為企業(yè)在不同發(fā)展階段的核心能力不同，其管理環(huán)境和管理導向也不相同。在a公司的案例中，企業(yè)已經(jīng)進入到正規(guī)化階段，需要在繼續(xù)保持一線戰(zhàn)斗力的同時，加強技術管理、職能管理、研發(fā)等后臺能力建設。因此在薪酬改革中，首先要繼續(xù)保證關鍵崗位具有吸引力的薪酬水平，其次要能夠激勵員工專業(yè)能力不斷提升，以避免單一發(fā)展通道下員工能力發(fā)展動力的喪失。因此，適度提高后臺崗位相對地位，并建立寬帶薪酬，既能支撐上述目標，同時又可以體現(xiàn)同一崗位上員工能力差異，提高薪酬的內部公平性。
相對a公司，b公司仍處于規(guī)模較小的發(fā)展階段，企業(yè)的核心資源應向業(yè)務一線及后臺的重要管理干部崗位傾斜。因此，建立崗位工資制、明確以崗位價值為導向的薪酬分配機制是該公司當前發(fā)展階段所必須的，既不能沿襲歷史慣性從而故步自封，也沒有必要盲目學習先進企業(yè)(例如a公司)，從而制度超前。
管理不應追求時尚，而應與企業(yè)所處的發(fā)展階段相適應。在實施管理變革時，企業(yè)必須對自身階段、企業(yè)文化特點進行深入分析，選擇與經(jīng)營特點精確匹配的管理模式，才有取得成功的可能。
作者 王兆達 (作者為華夏基石人力資源顧問有限公司績效與薪酬事業(yè)部經(jīng)理)
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