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人才引進(jìn)的誤區(qū)

發(fā)布時間:2015/10/24 16:44:01文章來源:淘才招聘網(wǎng) rcxx.com瀏覽次數(shù):3522次


  近年來,很多中國企業(yè)開始引進(jìn)國際人才。一方面,希望借此能夠真正引進(jìn)一些國際最佳實踐,打造中國企業(yè)更專業(yè)化的能力。另一方面,中國企業(yè)走出去的步伐越來越大,也越來越需要具備國際視野的專業(yè)化人才,這些國際化人才能進(jìn)行國際并購中的交易篩選,跟國外企業(yè)溝通、對其進(jìn)行評價,對國外企業(yè)的管理能夠擔(dān)當(dāng)責(zé)任。主觀上,無論是國家政策還是企業(yè),都有很好的意愿,我覺得這個方向是沒有錯的。但是,中國企業(yè)引進(jìn)國際化人才面臨很多挑戰(zhàn),也付了不少學(xué)費。

  誤區(qū)一:目標(biāo)不明

  我們很多企業(yè)引進(jìn)了國際人才,只是因為希望引進(jìn)這樣一個國際人才便引進(jìn)了來,至于真正的業(yè)務(wù)需求是什么?希望通過他幫助打造什么樣的職業(yè)技能?這個人來了以后,具體負(fù)責(zé)哪個部門、哪些業(yè)務(wù),還是負(fù)責(zé)主抓一些具體戰(zhàn)略舉措或轉(zhuǎn)型舉措的落地?他是要對盈利負(fù)責(zé)呢?還是只主要擔(dān)任顧問角色呢?這些問題在人才引進(jìn)時并未具體想清楚。

  而很多中國企業(yè)想引進(jìn)人才,就去找一個同行業(yè)對標(biāo)的國際先進(jìn)企業(yè)的對應(yīng)崗位,認(rèn)為拿來就能發(fā)揮作用,這是個誤區(qū)。擅長想事的人與擅長做事的人可能完全不一樣。而期望值設(shè)得不對,人才啟用后雙方都可能產(chǎn)生很大落差。我有一個客戶,曾經(jīng)引進(jìn)了一個國際人才,根據(jù)當(dāng)初的崗位描述找來了一個擅長經(jīng)營的人才,來了以后也雄心勃勃地準(zhǔn)備扛起一番業(yè)務(wù)責(zé)任,大大改善其盈利能力。結(jié)果上崗后發(fā)現(xiàn)他的工作其實更像顧問角色,這與他本人的愛好與擅長對不上,所以很快就跳走了。

  所以說在引進(jìn)國際化人才的時候,首先崗位需求一定要根據(jù)企業(yè)的具體需求量體裁衣。信息源:免費招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

  企業(yè)除了根據(jù)具體需要明確什么樣的人才才是合適的人選,更需要明確這個人才需要發(fā)揮的作用。企業(yè)引進(jìn)國際化人才,更多時候是需要借助他來打造機(jī)構(gòu)化的能力,能夠把他的能力內(nèi)化為組織的能力,成為企業(yè)未來的核心競爭力與dna。所謂鐵打的營盤流水的兵,不管人才怎么流動,只有機(jī)構(gòu)化能力才是真正能夠流傳下去的東西。如何真正實現(xiàn)這個目的,很多企業(yè)在引進(jìn)人才的時候都沒有深入思考過。

  如果引進(jìn)外來國際人才的目的是建立機(jī)構(gòu)化能力,那就要跟他的考核明確掛鉤。你需要他建立起什么管理體系,什么流程,在他任職期間,要帶出什么樣的隊伍,最好都有明確的目標(biāo)。在很多國際企業(yè)里,繼任計劃是非常普遍的——考核中很重要一條,就是你能夠在一定時間,培養(yǎng)出你的接班人。對于國際人才,應(yīng)該也有這樣的要求:他能培養(yǎng)多大的隊伍,他能建立起一個什么樣的體系,他能培養(yǎng)幾個接班人的人選。信息源:免費人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

  誤區(qū)二:孤掌難鳴

  很多中國企業(yè)認(rèn)為,引進(jìn)了人才自然就能把國際最佳實踐帶進(jìn)來,自然而然整套體系就建立起來。

  首先,可能現(xiàn)有內(nèi)部人員的能力與引進(jìn)人才需要完成任務(wù)的差距還是非常大的。其次,越是國際最佳實踐豐富的企業(yè),往往越是具備系統(tǒng)而有序的管理流程與體系,且專業(yè)化分工很明確,高層管理要么站在很高的角度運籌帷幄,同時倚靠下屬團(tuán)隊與流程進(jìn)行日常執(zhí)行,要么是某一具體領(lǐng)域的專才。而很多中國企業(yè)體系尚待建立,往往寄希望于一個引進(jìn)人才就能搞定一整套事兒。再者,每個企業(yè)都有著自己的文化與行為方式,一個引進(jìn)人才,特別是“老外”,初來乍到對于內(nèi)部資源如何調(diào)動,顯性的與隱性的決策機(jī)制究竟是怎樣的,一時半會恐怕搞不明白。再有就是國際最佳實踐如何針對企業(yè)自身的特點有效嫁接,真正能夠生根發(fā)芽?所以企業(yè)一定要考慮清楚需要給引進(jìn)人才提供什么樣的支持與空間。他至少要有一個與他能力匹配的小團(tuán)隊,才可能作為一個組織的有機(jī)部分開始運轉(zhuǎn)起來。有些時候,引進(jìn)一個人,周圍其他支持框架都不在的話,他不一定能生根發(fā)芽,可能就枯萎下去。

  最佳實踐的“拿來”是要量體裁衣的。要知道企業(yè)的局限是什么,哪些地方需要做什么樣的調(diào)整,什么事情在內(nèi)部需要找什么樣的人,怎么樣去真正動用資源,這些只有內(nèi)部人才是最清楚的。如果一個外來者有熟知企業(yè)內(nèi)部的人和他配對,就比較容易嫁接。另外,除了為引進(jìn)人才考慮配套的人才與隊伍,還需要考慮如何有配套的機(jī)制使其發(fā)揮最大作用。有的企業(yè)家認(rèn)為,現(xiàn)在內(nèi)部的人能力低,理念也差,與其想辦法花功夫改變內(nèi)部人,不如招一些帶著先進(jìn)理念的外來者,讓這些人幫我做事就好了。但是中國有句話叫“橘生淮南為橘,橘生淮北為枳”。如果一個企業(yè)的機(jī)制體制沒有調(diào)整,即使外面引進(jìn)一個人,他的先進(jìn)理念很快也會被同化。

  誤區(qū)三:重外不重內(nèi)

  很多企業(yè)認(rèn)為,如果我現(xiàn)在沒有能力,那引進(jìn)人才就解決能力打造了。這更多是一種很急迫的心情,希望引進(jìn)一個國際經(jīng)理人把問題解決。但從長遠(yuǎn)來講,外部引進(jìn)與內(nèi)部培養(yǎng)需要兩手抓。如果過于強(qiáng)調(diào)外部引進(jìn),大多數(shù)重點崗位必須是滿足一定條件的職業(yè)經(jīng)理人才可以擔(dān)任,這本身會產(chǎn)生多重弊病。

  第一,有可能傳遞了一個錯誤信號,內(nèi)部員工會認(rèn)為升遷無望從而失去工作熱情,造成人才流失。內(nèi)部的人會覺得沒有希望,因為上面很重要的位置,領(lǐng)導(dǎo)都是想著引進(jìn)來的人。那我有什么發(fā)展前途呢?我的職業(yè)生涯應(yīng)該怎么去規(guī)劃呢?

  第二,會造成內(nèi)部員工與外來人才之間的矛盾,使得引進(jìn)人才得不到應(yīng)有的支持與幫助,難以發(fā)揮作用。如果他來了,內(nèi)部的人就沒有什么發(fā)展前途,那就沒有動力了,而且外來和尚沒準(zhǔn)過兩天就走了,不一定換誰來了。如果這樣,內(nèi)部人對引進(jìn)人才的接受程度和配合也會差很多。

  第三,引進(jìn)一個合適的國際化人才耗時耗力,很難滿足企業(yè)發(fā)展的快速期與轉(zhuǎn)型期所需要的人才規(guī)模。

  所以,好的人才引進(jìn)重點還要考慮如何把引來的火種建立起一個有機(jī)、良性循環(huán)的機(jī)構(gòu)化能力,變成企業(yè)的dna。一旦人走了,企業(yè)還是可以不斷去打造這種能力,這才是長久之計。比較好的人才引進(jìn),是引進(jìn)的這些人對內(nèi)部是一種鼓勵和鞭策,并且加強(qiáng)彼此之間的配合。加強(qiáng)配合就是說,引進(jìn)的人來了能夠教會我們很多東西,不論是對企業(yè),還是個人能力的培養(yǎng)、成長都是非常好的。那原來的人員就會愿意向他學(xué)習(xí)、與他配合。寶馬中國區(qū)老總是在華已經(jīng)呆了20多年的中國通,他把向他直接匯報的崗位很快都本土化了。“因為如果我全部用德國人,中國人會覺得他往上走沒什么前途。如果中國員工能看到往上走有前途,就會愿意更好地去學(xué)習(xí),更好地培養(yǎng)自己,更好地去成長,更好的業(yè)績表現(xiàn)。”利用引進(jìn)人才作變革精英,用他來做一個火種,讓星星之火燎原才是更要考慮的。

  這些人才的引進(jìn)是為了培養(yǎng)本土人才,建立管理體系,確保運營標(biāo)準(zhǔn)與流程符合國際最佳實踐。一系列的導(dǎo)師計劃以及輪崗計劃促使這些海外人才培養(yǎng)本土人才。這樣培養(yǎng)了一大批中高層經(jīng)理,可以勝任更重要的崗位。所以平安在引進(jìn)國際人才的過程中就儲備了很多人才。

  許多跨國公司借助外籍人才培養(yǎng)本土人才的經(jīng)驗也不妨作為中國企業(yè)的借鑒。絕大多數(shù)跨國公司一開始是派外籍人員來華管理。這些外籍高管一個很重要的目的,就是把總部的最佳實踐帶來,建立體系,跟總部保持銜接。還有一個很重要的角色就是當(dāng)教練培養(yǎng)人。所以公司對他們的考核里,有沒有培養(yǎng)好接班人是很重要的一條。

  誤區(qū)四:拔苗助長

  一些企業(yè)在引進(jìn)外來人才時,也知道要與內(nèi)部管理能力對接,但是對接需要分階段和步驟,有時候還需要橋梁,外來人才的作用有時也需要假以時日才能發(fā)揮充分的作用。

  綜上所述,中國企業(yè)引進(jìn)國際化人才,重心放在構(gòu)建機(jī)構(gòu)化能力上是效用最大的。
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