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愚蠢的績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

發(fā)布時(shí)間:2015/10/24 16:43:22文章來源:淘才招聘網(wǎng) rcxx.com瀏覽次數(shù):3742次


  我的一個兄弟,一個hr同行,就是《張三的故事》里面的主人公張三。這廝現(xiàn)在一家民營集團(tuán)企業(yè)任hrd,并且負(fù)責(zé)主推整個集團(tuán)的績效管理體系。

  我原以為憑著他那績效管理的“三板斧”本事,應(yīng)該在企業(yè)里面可以穩(wěn)打穩(wěn)扎地待個2-3年。可結(jié)果卻令人大跌眼鏡——昨天晚上12:00,張三來電,心情十分之郁悶,因?yàn)樗焕习搴莺莸亓R了一頓:只有沒有經(jīng)過大腦的人才會做出這樣愚蠢的指標(biāo)設(shè)計(jì),你這個總監(jiān)在審核這些個指標(biāo)時(shí),有什么可能看不到!

  指標(biāo)不是張三定的,這個我知道;但是考核方案提交到老板前要由張三對每個指標(biāo)的設(shè)計(jì)進(jìn)行一一審核,所以張三脫不了干系。老板發(fā)怒的時(shí)候,我們的張三同志就站在旁邊直打哆嗦。老板感覺自己對這個新來的總監(jiān)有點(diǎn)殘忍了,扔下一句話就走了:張總監(jiān)您再仔細(xì)仔細(xì)研究,看看公司的考核到底哪里出了問題,以后怎么規(guī)避,下周周會向我匯報(bào)!

  我在電話的這一端,靜靜地聽著哥們張三在那一頭懊惱地傾訴:我們都是失敗的職業(yè)打工仔,原因是我們從來沒有真正地在一家企業(yè)成功地推動起它的整個績效管理體系;我們在日復(fù)一日地浪費(fèi)著自己的青春和生命,做著這沒有奔頭的職業(yè)。

  張三的一番話引起了我的一番遐想:是啊,績效管理是非常非常的難做啊!據(jù)統(tǒng)計(jì),企業(yè)在推行績效管理時(shí)80%的完全失敗,10%的只是形式,還有10%真正帶來業(yè)績騰飛。信息源:免費(fèi)招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

  為什么績效管理會這么難呢?

  事實(shí)上,每一個老板在公司里面推行績效管理目的就是要將一項(xiàng)一項(xiàng)關(guān)鍵的經(jīng)營改善活動轉(zhuǎn)化成組織的行為,否則企業(yè)的績效無法出來。也就是說,除非組織中人人都能以改善任務(wù)為己任,除非人人都能以新的方式來處理其原有的工作,除非人人都確認(rèn)有承擔(dān)新工作的必要,也除非人人都能將主管的新的計(jì)劃化為他們的日常工作,否則績效管理必然流于形式。嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)擺在我們面前,我們必須在企業(yè)里面推陳出新,破舊立新,同時(shí)還要考慮雇傭員工的身心,設(shè)置合適的激勵機(jī)制,然后在后續(xù)漫長的周期里,一步一步的改善。如此一來,績效管理步履蹣跚,并且必將博弈從從,有時(shí)候博弈的對象就可能是公司的創(chuàng)業(yè)元老、封疆大吏、業(yè)務(wù)主帥,難度可想而知啊…信息源:免費(fèi)人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

  張三是個才子,詩歌寫的比我好,講話喜歡用一些修辭手法,排比、暗喻、明喻防不勝防。這些東西聽多了,就干擾了我們電話溝通的本意:找到考核指標(biāo)設(shè)計(jì)愚蠢的地方,然后總結(jié)出問題,進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化,杜絕后續(xù)再發(fā)生。

  過去的東西就讓它過去,將來的計(jì)劃才是最重要的。

  “具體說說是哪一份考核指標(biāo)讓你老板大動肝火吧”,我要從張三白天的挫折中擺脫出來。

  原來是供應(yīng)鏈總監(jiān)給下屬采購部經(jīng)理訂立考核方案時(shí),有一個考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)闖下了大禍。這個指標(biāo)設(shè)計(jì)的10大要素如下:

  被考核人崗位:采購經(jīng)理考核指標(biāo)名稱:原材料合格率指標(biāo)定義與目的:每月依據(jù)各采購訂單統(tǒng)計(jì)各供應(yīng)商原材料的合格批次良率,以此來衡量公司與各供應(yīng)商提供的原材料進(jìn)料的品質(zhì)狀況指標(biāo)權(quán)重:10%指標(biāo)計(jì)算公式:合格總批次/交貨總批次計(jì)算說明:bom錯誤不列入該合格率指標(biāo);其它部門本身下單錯誤不列入該合格率指標(biāo);沒有經(jīng)過溝通,舊標(biāo)準(zhǔn)情況下庫存品沒有消化完就直接切入新檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn);研發(fā)、工程、品質(zhì)制定標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一等等均不列入該合格率指標(biāo)。

  指標(biāo)目標(biāo)值:98%評分標(biāo)準(zhǔn):略數(shù)據(jù)來源:品質(zhì)部來料檢驗(yàn)日報(bào)表考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)周期:每日統(tǒng)計(jì),每月核算考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)員:來料檢驗(yàn)組長注意:指標(biāo)設(shè)計(jì)的10大要素包括:指標(biāo)名稱、指標(biāo)定義、……考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)。

  看了上面這個指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí),你知道老板為什么會大動肝火了嗎?

  也許你和張三一樣,都認(rèn)為這是一個詳細(xì)而周密、有效而又實(shí)際的考核指標(biāo)了。問題其實(shí)只是出在這個指標(biāo)的計(jì)算說明上了!指標(biāo)計(jì)算說明的存在很有必要的,它主要是用來定義計(jì)算公式中各因子,從而指導(dǎo)考核指標(biāo)的計(jì)算過程。

  但是,在張三的公司里,計(jì)算公式的說明反而成了被考核部門的免責(zé)說明。試問:通過上述案例中一系列的指標(biāo)計(jì)算免責(zé)說明,這個指標(biāo)考核后的數(shù)值還能反映張三所在公司原材料的合格率嗎?

  張三的公司在這個指標(biāo)的制定之前就把一切不是自己的責(zé)任推脫開了,而沒有承擔(dān)起發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、指出問題、協(xié)同改善問題。這樣的考核指標(biāo)最后的數(shù)值又有什么意義呢,充其量就只是一個數(shù)據(jù),既不能反映公司來料的實(shí)際品質(zhì)狀況,也不能評估和指導(dǎo)供應(yīng)商的供貨品質(zhì)水平,更不能推動公司產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)提升。

  所以,張三的失職在此,他根本就沒有理解老板推行績效管理的本質(zhì),也不能把握公司推行績效管理的導(dǎo)向,那就是通過考核把問題直觀的顯現(xiàn)出來,然后一步一步的改善。

  現(xiàn)在,即使你知道了張三所犯的致命的錯誤,請問你如何完成老板布置的工作:看看公司的考核到底哪里出了問題,以后怎么規(guī)避?

  也許你會說,以后評審的時(shí)候不準(zhǔn)大家把考核指標(biāo)的計(jì)算說明偷偷的改成免責(zé)說明就可以了。事情真的這么簡單嗎?

  請注意大家偷換概念的背后的動機(jī)。真正的動機(jī)是,如果不進(jìn)行免責(zé)說明,那么等到考核結(jié)果應(yīng)用時(shí),被考核人的收入就會減少,職務(wù)的任免與晉升也會受到影響。

  天下熙熙皆為利來,天下攘攘皆為利往。人為財(cái)死,鳥為食亡。在利益面前,很多人都會做出一些違法犯罪的事情,更何況只是做一個小小的偷換概念的動作罷了。

  所以,在此,我很嚴(yán)肅的告訴張三:作為公司的績效管理體系的建設(shè)者、組織推動者,一定要在考核的過程中依次監(jiān)控、調(diào)整與指導(dǎo)以下三件大事:

  第一件大事情就是:各種考核方案與具體的考核項(xiàng)或者考核指標(biāo)務(wù)必保證與公司價(jià)值取向一致:那就是幫助公司持續(xù)的發(fā)現(xiàn)問題,繼而提出與分析問題,再協(xié)同改進(jìn)問題。這是一個原則性的問題,如果不一致,必須調(diào)整為一致,沒有任何談判與討價(jià)還價(jià)的余地。在大是大非面前,hr經(jīng)理人一定要劃清這個界線,誰逾越雷池半步,則必須迎頭痛擊、暴打!

  第二件大事情就是:保證各種考核指標(biāo)數(shù)據(jù)的客觀化、真實(shí)性??己酥笜?biāo)實(shí)際的數(shù)據(jù)必須能夠反映出公司各項(xiàng)經(jīng)營活動的真相,而不是人為的在操作數(shù)字,對于喜歡玩數(shù)字游戲的被考核人或者可以玩數(shù)字游戲的考核指標(biāo),一律用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖鳂I(yè)流程來規(guī)范對應(yīng)取數(shù)報(bào)表體系,同時(shí)有必要對數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)過程進(jìn)行稽核,以保證關(guān)鍵的經(jīng)營指標(biāo)數(shù)據(jù)真實(shí)的反應(yīng)公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)營活動的實(shí)際狀況。
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