“中國(guó)式”績(jī)效管理的現(xiàn)實(shí)診斷

　　績(jī)效管理起源于上世紀(jì)70年代的美國(guó)，90年代傳入中國(guó)，以其完善的體系、優(yōu)美的流程和持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)深得管理者們的喜愛，被管理學(xué)家譽(yù)為管理者的圣杯。

　　然而經(jīng)過(guò)中國(guó)企業(yè)這些年的實(shí)踐，績(jī)效管理在中國(guó)卻猶如一座圍城，城外的企業(yè)如饑似渴地祈求這幅靈丹妙藥，而城內(nèi)的企業(yè)卻對(duì)藥效信心漸失。由于企業(yè)基礎(chǔ)和文化氛圍的不同，來(lái)自業(yè)界對(duì)績(jī)效管理的質(zhì)疑聲逐漸響了起來(lái)。許多中國(guó)企業(yè)實(shí)施的績(jī)效管理就象是一位在“念著偽經(jīng)的小和尚——既無(wú)心也無(wú)力”，自己都不知道自己念了些啥?如何把偽經(jīng)念好，更別說(shuō)別人是否能夠聽到看到績(jī)效管理的“真經(jīng)”了!

　　目前，很多中國(guó)企業(yè)老總對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)僅僅停留在考核的層面上，他們期望將考核作為控制和約束員工的工具，并沒(méi)有從戰(zhàn)略管理、改善公司績(jī)效的高度來(lái)看待績(jī)效管理。高層管理人員僅僅將其視為人力資源管理方法，沒(méi)有好的工具將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效管理相連接;中層管理人員缺乏員工績(jī)效管理的技術(shù)，在績(jī)效管理的過(guò)程中不能掌握必要的技巧以及對(duì)不同績(jī)效結(jié)果的處理手段;基層員工沒(méi)有意識(shí)到自身的績(jī)效和整體組織的績(jī)效之間的關(guān)系，人力資源部將員工績(jī)效管理局限于人力資源管理的日常工作來(lái)進(jìn)行開發(fā)和實(shí)施，而且自身的專業(yè)人員缺乏應(yīng)有的培訓(xùn)，并且過(guò)分著眼于文檔管理。

　　中國(guó)企業(yè)必須探索出適應(yīng)中國(guó)企業(yè)實(shí)際的簡(jiǎn)單適用的“中國(guó)式”績(jī)效管理，簡(jiǎn)單照搬照抄西方模式很有可能帶來(lái)的是勞民傷財(cái)。信息源:免費(fèi)招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　“績(jī)效考核”與中國(guó)企業(yè)的格格不入

　　一個(gè)企業(yè)花費(fèi)資金和精力在咨詢公司的幫助下，建立了績(jī)效考核系統(tǒng)，但是，在實(shí)施的過(guò)程中，就會(huì)發(fā)現(xiàn)由此產(chǎn)生的弊端和問(wèn)題。在沒(méi)有見到績(jī)效考核的效果之前，就已經(jīng)讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)焦頭爛額，承認(rèn)自己曾努力推動(dòng)的績(jī)效考核管理的失敗，自然是一件很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不愿承認(rèn)的現(xiàn)實(shí)。信息源:免費(fèi)人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　傳統(tǒng)的績(jī)效考核則重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)“事后的評(píng)價(jià)”，著眼于上級(jí)對(duì)下級(jí)的控制;其次績(jī)效管理的循環(huán)包含了績(jī)效計(jì)劃制定、日常績(jī)效指導(dǎo)與反饋、績(jī)效考核及個(gè)人回報(bào)等四個(gè)環(huán)節(jié)的活動(dòng)。因此從績(jī)效管理流程上來(lái)看，績(jī)效考核只不過(guò)是績(jī)效管理其中一個(gè)環(huán)節(jié)的工作。

　　中國(guó)企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)體系沒(méi)有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績(jī)效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。很多中國(guó)企業(yè)沒(méi)有從戰(zhàn)略的維度去理解、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系。在考核指標(biāo)收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略之間沒(méi)有實(shí)現(xiàn)有效的承接;指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略;上級(jí)與下級(jí)、部門與部門、員工與員工之間的指標(biāo)缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等。

　　在中國(guó)，以往一些企業(yè)靠正確的決策，抓住市場(chǎng)空隙而獲取暴利和快速成長(zhǎng)的方法，在今天已經(jīng)很難行通。現(xiàn)在企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)是核心能力的競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)企業(yè)要想提升自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，他們認(rèn)識(shí)到核心就在于企業(yè)員工能力的培養(yǎng)、提高，對(duì)員工業(yè)績(jī)進(jìn)行管理是提高員工能力的一種有效的途徑。于是就采取了績(jī)效考核，請(qǐng)來(lái)了咨詢公司或智囊機(jī)構(gòu)在企業(yè)中設(shè)立了項(xiàng)目組，不論企業(yè)處于何種狀態(tài)(創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)成熟期或是衰退期)，紛紛導(dǎo)入績(jī)效管理，實(shí)施績(jī)效考核，由于生搬硬套和與企業(yè)現(xiàn)實(shí)與文化的差異以及員工素質(zhì)的低下而在實(shí)施過(guò)程中暴露出諸多弊病，很多企業(yè)不僅得不償失，并且為此付出慘重代價(jià)。

　　許多國(guó)內(nèi)企業(yè)導(dǎo)入了績(jī)效考核體系，于是造成了：

　　1、對(duì)于成長(zhǎng)期企業(yè)而言企業(yè)有個(gè)良好的初衷，但工作計(jì)劃可控性差，年初制定的績(jī)效目標(biāo)，年底完成情況多由市場(chǎng)決定。由于不確定因素太多，難以正確考核員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，適用面有限，所以對(duì)于一些實(shí)施過(guò)一段時(shí)間的企業(yè)發(fā)現(xiàn)“異常”時(shí)，為時(shí)就有點(diǎn)晚了。

　　2、在實(shí)際應(yīng)用中面臨具體考核指標(biāo)過(guò)多，考核重點(diǎn)不突出的實(shí)際困難，員工關(guān)鍵業(yè)績(jī)得不到有效評(píng)價(jià)，績(jī)效考核不太符合企業(yè)目前的企業(yè)文化現(xiàn)狀。企業(yè)外部環(huán)境的穩(wěn)定性越來(lái)越差，客觀上要求企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)能夠不斷適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境與自身發(fā)展的需要做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，這給基于崗位職責(zé)的績(jī)效考核體系提出了較高的維護(hù)更新的要求。

　　3、對(duì)于絕大多數(shù)處于快速成長(zhǎng)期的企業(yè)而言，員工所在崗位的工作職責(zé)劃分不是十分清晰，在這種情況下，員工為加班而加班的現(xiàn)象嚴(yán)重，部門員工職位等級(jí)觀念嚴(yán)重，缺乏團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。如果給每個(gè)人制定嚴(yán)格的績(jī)效考核目標(biāo)，經(jīng)常會(huì)造成內(nèi)部不團(tuán)結(jié)。

　　4、企業(yè)中崗位層級(jí)較多，官僚思想嚴(yán)重，部門之間存在嚴(yán)重的部門墻，部門內(nèi)部存在嚴(yán)重的“能者多干”等不公平現(xiàn)象。

　　5、績(jī)效考核的焦點(diǎn)絕大多數(shù)放在個(gè)人身上，有時(shí)放在小組上，而大多數(shù)問(wèn)題與在于改進(jìn)系統(tǒng)和過(guò)程本身，不在個(gè)人或小組上，這樣的績(jī)效考核使系統(tǒng)失去不斷改進(jìn)的機(jī)會(huì)。

　　6、由于沒(méi)有科學(xué)績(jī)效評(píng)估作參照標(biāo)準(zhǔn)，很多企業(yè)在員工任用決策上也是跟著“感覺(jué)”走。很多老總對(duì)自己“感覺(jué)”的正確程度充滿自信，用他們自己的話說(shuō)：“下面的人做的怎么樣我是有感覺(jué)的，大家也是有感覺(jué)的”，然而，這種“感覺(jué)”是會(huì)有偏差的，而且偏差有可能會(huì)很大。

　　7、績(jī)效考核使每一個(gè)員工與其主管之間，都有個(gè)別績(jī)效期望與評(píng)審的關(guān)系，決定了員工的個(gè)人利益，在團(tuán)隊(duì)成員之間形成了競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，相互幫助就會(huì)使自己績(jī)效下降;而團(tuán)隊(duì)成員與團(tuán)隊(duì)之間，則有期望及互依關(guān)系，績(jī)效考核與領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作不相容。領(lǐng)導(dǎo)的政策和做法，可以表示出對(duì)人是信任或不信任、對(duì)人忠誠(chéng)或不忠誠(chéng)?？?jī)效考核反映出領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的態(tài)度，會(huì)促使一個(gè)團(tuán)隊(duì)的分裂和漠不關(guān)心，使組織失去溫暖，喜歡怪罪別人，員工士氣低落。

　　同時(shí)，不同管理職能與層級(jí)的員工對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力大小存在一定的差異性。有的對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)只具有間接的驅(qū)動(dòng)力，這對(duì)于職能部門和支持部門及基層員工而言尤為如此，他們?cè)趹?zhàn)略實(shí)現(xiàn)驅(qū)動(dòng)力的間接性，部分工作內(nèi)容無(wú)法完全量化。由于績(jī)效管理技術(shù)的匱乏，中國(guó)很多企業(yè)無(wú)法科學(xué)、準(zhǔn)確地設(shè)置這一類別指標(biāo)，在實(shí)際的操作中大多用一些模糊、無(wú)準(zhǔn)確定義的指標(biāo)來(lái)考核員工，導(dǎo)致考核者無(wú)法正確地指導(dǎo)與準(zhǔn)確地評(píng)估，造成考核中的“人情味”，最終導(dǎo)致績(jī)效考核流于形式。
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