案例：
a公司是一家大型服裝集團公司，生產(chǎn)、研發(fā)各種童裝，員工有1000多人，發(fā)展迅速。但是最近不少核心骨干員工紛紛離職，引起人力資源部的高度關(guān)注，了解原因后，才得知這些骨干員工是覺得自己在回報方面沒有多大的激勵性，干好干壞都差不了多少，因此感覺心里不平衡。
公司的績效管理現(xiàn)狀是這樣的：a公司推行績效管理體系已經(jīng)兩年多了，由于市場對童裝的需求持續(xù)增加，因此，各部門把關(guān)注點都放在了日常的工作中，而忽略了對績效管理的關(guān)注。往往績效考核只有在月底的時候，各部門主管才填張分?jǐn)?shù)表交到人力資源部，人力資源部再進行匯總統(tǒng)計，員工的績效結(jié)果基本都在85~95這個分?jǐn)?shù)段。考評結(jié)束后，主管們通常的做法是將分?jǐn)?shù)以郵件的方式告知每位員工，員工對此也不是很關(guān)注，因為他們也都清楚，績效分?jǐn)?shù)也就是走個形式，大家的分?jǐn)?shù)都差不多，反正績效獎金拿的也都不會少。
分析：
績效管理是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一個工具和手段，同時它具有激勵出色員工，鞭策績劣員工的功能。a公司過于關(guān)注業(yè)務(wù)，而忽略了績效管理，實際上是沒有弄清楚績效管理與戰(zhàn)略的關(guān)系?？冃Ч芾砉ぷ髯龊昧耍块T的工作也能順利地完成，戰(zhàn)略目標(biāo)也就輕松達成了。骨干員工之所以紛紛離職，也是因為直線管理者對績效管理認(rèn)識不清，使得績效指標(biāo)沒有真正體現(xiàn)員工的真實業(yè)績表現(xiàn)，能力強的員工被直線管理者人為的“和諧化”了。當(dāng)這些能力出眾的骨干員工拿到與普通員工相差無幾的薪酬時，自然一種不公平感油然而生。要避免績效管理陷入走形式的誤區(qū)，一方面要讓直線管理者認(rèn)識績效管理的真正目的;另一方面要建立起相應(yīng)的監(jiān)督機制，監(jiān)督直線管理者是否認(rèn)真對待績效考核。信息源:免費招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)
一要讓直線部門參與戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。
戰(zhàn)略目標(biāo)的分解過程，實際上也是績效指標(biāo)分解的過程。人力資源部通過組織直線部門參與戰(zhàn)略目標(biāo)分解，使直線部門意識到績效管理的重要性，明確績效管理是與戰(zhàn)略息息相關(guān)的。由于部門指標(biāo)分解到部門的每個員工頭上，因此只要員工完成個人的績效考核，那么整個部門的績效也就會很出色。信息源:免費人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)
二要建立相應(yīng)的績效考核監(jiān)督機制。
只有建立起相應(yīng)的監(jiān)督機制，才可以約束直線部門，使他們按照真實客觀的事實與數(shù)據(jù)去打分。
三要加強對績效結(jié)果的運用。
績效管理應(yīng)該與薪酬、晉升、人才開發(fā)等掛鉤，這樣能使真正優(yōu)秀的員工在職業(yè)發(fā)展、薪酬方面都能得到實惠，從而提升工作的積極性，為公司做出更好的業(yè)績?？冃ЫY(jié)果的運用反過來也能促進直線管理者認(rèn)真進行績效評估。
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