我二十歲出頭，研究生還沒畢業(yè)的時候，開始了第一份正式工作，在廣告公司兼職做文案策劃，因為做得還不錯，很快就被提拔當上了部門經(jīng)理。當時，我就是這么想的：“我有下屬了，我當上管理者了！”這樣的誤區(qū)，在新經(jīng)理人當中非常普遍，但是就是資深經(jīng)理人也常常這樣想。
在我的領導力工作坊上，我問過這樣一個問題：在你現(xiàn)在的職位上，哪些人是你管理的對象？一個資深的銷售經(jīng)理這么回答：“我管理8個銷售員，其中5個是‘雄鷹’，3個是‘青鳥’?！?/p>
他說的“雄鷹”指能力強、經(jīng)驗多的銷售員，“青鳥”指經(jīng)驗少、能力有所欠缺的銷售員。他知道要區(qū)分“雄鷹”和“青鳥”，這是對的——管理下屬的一個重要原則就是要區(qū)別對待。
但是，他的問題在于只看到了管理下屬這個維度。管理不只是管理下屬。經(jīng)理人之所以會只是眼光向下，首先來自于對“管理是什么”的誤解。
管理不是通過他人做事
那么，管理是什么？如果認為管理是憑借職位帶來的權(quán)威，通過命令和控制他人來做事，就會認為管理者就只有下屬需要管理，因為管理者只對下屬才可以命令和控制。
管理有一個廣為流傳的定義——管理是通過他人來做事。這個定義是錯的。如果這樣定義，那就沒有自我管理這回事了。這個定義中的“他人”，常常被人理解為下屬，也是只看到了向下管理的維度。
管理沒有什么標準的定義。但是，我們怎么定義管理，在很大程度上決定了我們怎么管理。如果把管理定義為通過他人做事，我們就會忽視自我管理，而且往往采取一種支配、控制型的管理風格。
管理是施加影響取得結(jié)果
在這里，我這樣定義管理：管理是有意識地施加影響來取得預期的成果。影響的對象包括你的下屬，也包括你的上級、你的平級，還包括你的供應商、顧客等外部利益相關者，還需要包括你自己。
如果這樣定義管理，你就會把管理理解為影響力，而不是權(quán)力。
經(jīng)理人對上級和平級，包括對顧客等外部利益相關者，都沒有職務上的權(quán)力，不可以指揮、命令他們。但是，職務上的權(quán)力只是影響的一種手段，而且常常是次要手段。經(jīng)理人同樣可以對上級、平級、顧客施加影響，造成他們行為上的改變，達到自己預期的結(jié)果。
比如，銷售經(jīng)理可以通過跟財務經(jīng)理溝通，改變財務部門在收款、開具發(fā) 票上的流程，達到更快地為客戶發(fā)貨的目的，這就是管理平級。如果人力資源部門負責薪酬的主管認為人力資源總監(jiān)對薪酬管理重視不夠，可以向人力資源總監(jiān)提議建立定期溝通的機制，比如每個月約定一次例會，這就是管理上級。
不是所有的影響都是管理
對管理下定義，一方面不要過于狹隘，把管理等同于命令和控制；另一方面也不要過于寬泛，把管理等同于所有的有影響的行為。管理是影響力，但并非所有產(chǎn)生影響的行為都是管理。
不只一次有經(jīng)理人說：人一生下來就會管理。他們舉的例子都是：嬰兒餓了就會哇哇大哭，然后大人就知道喂奶。因此，嬰兒哭就是在管理。
這是錯的。管理是有意地施加影響，造成特定對象的行為改變，達到預期的結(jié)果。嬰兒餓了就哭是本能反應，而非有意為之，不針對特定的對象。而且，嬰兒并沒有對大人喂奶這個結(jié)果有明確的預期。而管理是有意而為、結(jié)果導向的。
一個經(jīng)理人哭有可能是在管理，如果她是有意為之并且對結(jié)果有明確的預期的話。我當經(jīng)理人的時候，一個銷售經(jīng)理有一次就坐在我的辦公室里留眼淚。這是她在試圖管理我，獲得我對她的銷售活動的支持。當然，如果你因為覺得受了委屈而本能地哭了，那么這樣的哭和嬰兒哭一樣，不是在管理。
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