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未來(lái)有效的人才管理策略:能力識(shí)別與能力發(fā)展

發(fā)布時(shí)間:2015/10/24 6:02:29文章來(lái)源:淘才招聘網(wǎng) rcxx.com瀏覽次數(shù):3720次


  今天咱們的題目是來(lái)確認(rèn)并揭示個(gè)人的能力模型及能力。主要的核心是談人才管理,希望大家在這方面有很多的思考。

  "能力"的同義詞是"技能",它是指能夠帶來(lái)成功結(jié)果的個(gè)人特質(zhì)。咱們?cè)趺炊x,怎么知道我們?cè)O(shè)計(jì)了正確的能力模型?如果我們已經(jīng)設(shè)定了合適的能力模型,我們又怎么樣有效地在人才管理中使用?

  2003年的時(shí)候,我在中國(guó)走了不少的企業(yè),談能力這個(gè)話題,講了三天的課,這三天分別是在深圳、上海和北京舉行?;旧蠀⒓游疫@三天課的都是資深的人力資源管理人士。最大的一個(gè)群體是在北京,70人。我們來(lái)研究什么是能力,尤其是和國(guó)際性的公司來(lái)定義能力是怎么一回事。

  那個(gè)時(shí)候,大多國(guó)際性的企業(yè)做能力模型好像都不是那么到位。所以我們現(xiàn)在應(yīng)該回歸基礎(chǔ)來(lái)重新看能力到底是怎么一回事。所以今天下午的這個(gè)環(huán)節(jié),特別重要的是,我們來(lái)做一個(gè)提示,重新定義到底什么是能力,尤其需要大家特別注意的是我們不只有一種能力。我們想用一種相對(duì)簡(jiǎn)單的方式來(lái)做定義。尤其是我們還要談能力怎么有效地運(yùn)用到人才管理當(dāng)中。我們?cè)趺窗l(fā)展能力,以及怎么開發(fā)人的能力。

  在我們進(jìn)入下面的深一層次的環(huán)節(jié)之前,我們先說(shuō)一下創(chuàng)建能力這件事情。我想說(shuō)的是有些能力是不能夠培養(yǎng)的,是招聘得來(lái)的。我們有的時(shí)候真的無(wú)法使一個(gè)傻瓜變成一個(gè)睿智的人,所以我不得不說(shuō)有些能力是需要我們通過(guò)直接聘用得來(lái)的。所以這基本上是我這次需要跟大家分享的一個(gè)結(jié)構(gòu)。信息源:免費(fèi)招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

  首先跟大家分享整個(gè)概況的介紹,然后接下來(lái)我們來(lái)說(shuō)什么是能力,以及為什么能力是非常重要的一件事情。并且我想提示大家來(lái)確定能力的時(shí)候,正確的方式到底有哪些。我們?cè)趺礃邮褂?,我們?cè)趺礃影l(fā)展能力,這基本上就是我今天想跟大家分享的內(nèi)容。

  關(guān)于人才的定義思考信息源:免費(fèi)人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

  關(guān)于人才的定義不只一個(gè),通常來(lái)講,當(dāng)我們定義人才,或者定義人才管理的時(shí)候,我們都會(huì)說(shuō)哪些人拿到了結(jié)果,或者哪些人被提升了,就是人才。實(shí)際上關(guān)于人才的思考還有其他很多的方法。其中一個(gè)方式就是每一個(gè)人都有智慧,問題是到底什么是智慧?那么從另外的一個(gè)角度來(lái)定義人才,人才其實(shí)比晉升的能力要廣泛的多。舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子來(lái)說(shuō),一個(gè)非常資深的工程師,他可能不具備被晉升的能力,也不需要晉升他,他可能在這個(gè)專業(yè)的領(lǐng)域非常資深,包括運(yùn)作程序等很多方面,但是從工具性的角度來(lái)講他不一定是那么強(qiáng)的。

  實(shí)際上,當(dāng)我們談人才的時(shí)候,至少有三個(gè)方面值得考慮的話題,一個(gè)是指晉升的能力,還有一個(gè)是指專業(yè)的技能,另外一個(gè)非常重要的就是社交能力,他怎么和周圍人打交道。所以通常來(lái)講,如果你有非常特別強(qiáng)有力的伙伴或者朋友的話,可能你也能夠變成非常棒的人。我有一個(gè)很好的女性朋友,在新家坡。她給了我一個(gè)很有意思的想法,她給我一個(gè)建議就是我們可以創(chuàng)建一個(gè)組織,把整個(gè)亞洲的第一夫人組織起來(lái)。我真的做成了這件事情,我把中國(guó)的第一夫人、印度的、日本的全組織了起來(lái),真的很成功。所以咱們?cè)谡務(wù)撊瞬诺臅r(shí)候,真的有很多不同的角度,我希望引起大家的注意和思考。

  能力到底是什么?

  所以我想在今天的環(huán)節(jié)當(dāng)中,咱們討論什么是能力,哪些是重要的能力呢,我們要談到下面一個(gè)話題。到底什么是能力呢?能力實(shí)際上是描述人的,來(lái)描述這個(gè)人具有很高的、很智慧的技能。大家特別注意的是這個(gè)人的產(chǎn)出量是非常高的,但是在我們崗位描述當(dāng)中,其實(shí)描述的是崗位,而不是人。實(shí)際上能力是描述人的,來(lái)說(shuō)明這個(gè)人做某件事情做得非常好。但是有的時(shí)候,當(dāng)建能力模型的時(shí)候我們就把這件事情忘記了。我們可以建一個(gè)非常復(fù)雜的能力模型,但是我們忘了它實(shí)際上是描述人的這一事實(shí)。所以大家一定要記住從全球角度來(lái)講,其實(shí)對(duì)能力至少有兩種定義,一個(gè)是英國(guó)定義,一個(gè)是美國(guó)定義。英國(guó)的定義就是知識(shí)、技能以及在這之上構(gòu)建起來(lái)的東西。所以當(dāng)我們談?wù)撘粋€(gè)人的時(shí)候,我們看他有多少知識(shí)、有多少技能,并且他適合什么崗位,僅此而已。在美國(guó),我們談這個(gè)能力的時(shí)候,就要用到ksao這個(gè)符合詞兩描述。實(shí)際上在美國(guó)除了知識(shí)、技能還有態(tài)度,那么"o"是什么呢?是其他項(xiàng),其他哪些方面能夠帶來(lái)成功?具體來(lái)講,動(dòng)機(jī)可能是一種能力。心理學(xué)家會(huì)認(rèn)為成就動(dòng)機(jī)是一個(gè)非常重要的能力,因?yàn)樗ラ_發(fā)自己的動(dòng)能來(lái)獲得成功。所以我們就要研究這些成功的人士,他們?yōu)槭裁茨軌蜃龅眠@么好。

  在過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中,我發(fā)現(xiàn)跟不少的跨國(guó)公司合作當(dāng)中,大家過(guò)多地去鉆研這些詞匯,但是忽略了人本身。這張圖實(shí)際上在提示我們,當(dāng)我們談這個(gè)模型的時(shí)候,有時(shí)候容易混淆技能或者能力這件事情。

  有的時(shí)候我們談這個(gè)能力的時(shí)候,實(shí)際上在談到一部分人的能力。所以從某一個(gè)企業(yè)的角度來(lái)講,實(shí)際上它談的是一個(gè)群體的核心能力情況。

  當(dāng)我們需要來(lái)區(qū)別不同層次之間的能力的時(shí)候,尤其是我們要晉升人的時(shí)候,要特別注意這種區(qū)分。所以在進(jìn)人計(jì)劃和晉升計(jì)劃當(dāng)中,要特別注意這種橫向的分別。有一些能力模型上讓我們變得混淆,舉例說(shuō)在又有跨國(guó)公司當(dāng)中它比較重視縱向的技能,尤其是這種單項(xiàng)的技能的本身,比如說(shuō)一些工程師也好,人力資源的人員,或者是信息管理人員。關(guān)系到這些技能,實(shí)際上我們也可以來(lái)定義組織的核心技能。組織的核心技能,用一句話來(lái)講,就是哪一些技能夠讓企業(yè)具有持久的競(jìng)爭(zhēng)力。我們也可以從組織的角度轉(zhuǎn)化成具體的人的角度,組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么,實(shí)際上也可以變成人的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么,組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力可以帶來(lái)人的核心競(jìng)爭(zhēng)力。我們也可以看一個(gè)部門,它的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么。如果說(shuō)這個(gè)部門沒什么核心競(jìng)爭(zhēng)力,那我們可能會(huì)外包出去。

  剛才說(shuō)了兩種,一個(gè)是核心技能,還有一個(gè)是功能性的技能,其實(shí)還有一種是斜線的部分,是另外一個(gè)技能能力的分類,實(shí)際上是指跨越前兩者之外的技能,是一種更大的視野的視角。舉例說(shuō),學(xué)習(xí)能力、領(lǐng)導(dǎo)能力。因?yàn)槟憧梢允且粋€(gè)很好的領(lǐng)導(dǎo)者,但不一定是一個(gè)很好的管理者。員工可以跟隨,但并不一定說(shuō),您的領(lǐng)導(dǎo)力是可以定義成某種層級(jí)的,可能是某種普遍意義上的領(lǐng)導(dǎo)力,那就適合于這一類的能力分別。能力從這個(gè)角度來(lái)講,可能是一種普遍性的,但是我們還是需要對(duì)其進(jìn)行測(cè)量。

  通常來(lái)講,有四種測(cè)量能力的方式。第一種是行為指標(biāo),測(cè)量行為;第二種是行為錨,指的是我們?nèi)パ芯績(jī)?yōu)秀的績(jī)效者,把他們的行為抽取出來(lái),來(lái)做成的模型;第三種是工作產(chǎn)出,我們根據(jù)最優(yōu)的工作產(chǎn)出來(lái)看他表現(xiàn)出了哪些能力,并且我們?cè)趺催M(jìn)行衡量;最后一項(xiàng)是工作成果。這是一個(gè)最新的衡量能力的模式,實(shí)際上產(chǎn)出不是由緊鄰的上級(jí)來(lái)進(jìn)行衡量的,不是同事進(jìn)行衡量的,而是客戶進(jìn)行衡量。這是基礎(chǔ)的四種衡量能力的方式。

  所以我們迅速地來(lái)回顧一下:為什么我們要關(guān)注能力,為什么能力是很重要的。因?yàn)樗⒉皇窍駦徫幻枋龅哪菢?,那么快的能夠被定義出來(lái)。另外一個(gè)非常重要的角度是它來(lái)檢驗(yàn)情商是更好的一種方式。另外一個(gè)重要的方面是我們談人才育用留的時(shí)候,我們不是簡(jiǎn)單地談這件事情,而是以一種更加科學(xué)的、客觀的方式進(jìn)行具體的討論。如果我們要不用能力這件事情,那我們只能靠管理者的評(píng)價(jià)。如果我們要不談能力的話,那只能是管理者他說(shuō)要提升人那就提升人,他喜歡誰(shuí),那就是誰(shuí),他們不會(huì)依賴那些最有生產(chǎn)力的人,也不會(huì)依賴那些最有晉升力的人。所以我們管這種叫同志相吸偏見,它是一種偏見。

  我想了解一下剛才這個(gè)部分,大家掌握的怎么樣,所以我們?cè)僮鲆粋€(gè)練習(xí),來(lái)定義能力。以小組為單位,你們找出來(lái)一個(gè)實(shí)際的例子,比如這個(gè)人你認(rèn)為非常有能力是因?yàn)樗漠a(chǎn)出很高,然后我們大家來(lái)總結(jié)出來(lái)他有哪些能力。很可能每一組有不同的成員,你們想的這個(gè)人是不一樣的,沒關(guān)系。我需要大家做的就是用幾分鐘的時(shí)間來(lái)迅速地列出能力的擔(dān)子,也就是我想了解您是怎么描述人的。舉例來(lái)說(shuō),您可能列出來(lái)的單子,其中的一些詞是這個(gè)人他很有野心,很有自我激勵(lì)。需要大家動(dòng)作特別快,你不用很仔細(xì)地研究,迅速地把這個(gè)單子列出來(lái)。就給大家兩分鐘,看能夠列出哪些。請(qǐng)您來(lái)描述您所了解的產(chǎn)出最高的人員。

  時(shí)間到。我想問大家你怎么知道你選誰(shuí)來(lái)描述?當(dāng)你想到產(chǎn)出最高的這個(gè)人,你怎么知道這個(gè)人就是產(chǎn)出最高的?我需要大家引起注意的是,當(dāng)我們做能力模型之前,我們首先要知道哪些人是產(chǎn)出最高的,我們?cè)趺粗酪欢ㄊ沁@些人是產(chǎn)出最高的。那么比較有挑戰(zhàn)的一個(gè)問題是到底哪個(gè)在先?雞跟雞蛋哪個(gè)在先?所以是能力模型在先去定義哪些是最高產(chǎn)出的人,還是說(shuō)我們由最高產(chǎn)出的人的能力最終來(lái)創(chuàng)建出能力模型?最典型的錯(cuò)誤就是問那些經(jīng)理們。

  但是我們的研究表明,只有兩種方式來(lái)判斷最優(yōu)績(jī)效者。第一種方法是必須有一個(gè)非常客觀的評(píng)價(jià)績(jī)效的方式,舉例來(lái)說(shuō),一個(gè)客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是最優(yōu)的銷售員一個(gè)月之內(nèi)的產(chǎn)出是多少。這個(gè)跟經(jīng)理的建議、評(píng)價(jià)沒有直接的關(guān)系。第二種方式是當(dāng)我們沒有一種客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候,我們?nèi)栆粋€(gè)同類組。什么叫同類組?是指做相同工作的那一群人,并且是這一群人當(dāng)中最優(yōu)秀的績(jī)效表現(xiàn)者。用另外一種比喻的方式說(shuō)就是陪審團(tuán)的方式。由專家所組成的陪審團(tuán)一定要問哪一些是最優(yōu)績(jī)效者,為什么這些人是最優(yōu)績(jī)效者。研究表明,實(shí)際上最終出來(lái)的這個(gè)群體,不管領(lǐng)導(dǎo)者、管理者怎么思考,總是這個(gè)群體,這個(gè)才是真真正正我們所要的群體。這樣的話我們所做出來(lái)的評(píng)價(jià)的方法,所使用的評(píng)價(jià)方法是真正的有效的評(píng)價(jià)的方法,而不是說(shuō)裝作有效,假裝表現(xiàn)出來(lái)是一種有效的方式。

  我為什么要花時(shí)間來(lái)做這個(gè)剛才這個(gè)練習(xí)呢?因?yàn)楦液献鞯牟簧倏鐕?guó)公司的企業(yè)實(shí)際上他們?cè)阱e(cuò)誤地使用能力模型。大多公司希望以多、快、好、省的方式來(lái)完成這個(gè)工作。那么跟我合作的公司,我都會(huì)問他你是不是想做著做這個(gè)能力模型又快、有省錢,但是它是錯(cuò)誤的呢?或者你要的是我們需要一定的時(shí)間、需要花精力,但是它是正確的。你選哪種?

  100人:又快、又好、又省錢,但是是正確的。

  羅斯威爾教授:大多數(shù)的公司都要你說(shuō)的這個(gè),但是不存在。我們說(shuō)這種是一個(gè)最神圣的目標(biāo),估計(jì)是達(dá)不到,是不存在的。

  我們?yōu)槭裁匆貏e關(guān)注這件事情,因?yàn)楫?dāng)我們的能力模型構(gòu)建在一種錯(cuò)誤的基礎(chǔ)之上的時(shí)候,其他的事情都是錯(cuò)的。能力模型描述的是什么是人才。如果我們定義錯(cuò)了人才的話,那么我們所選的人、我們所用的人、我們所培養(yǎng)的人都是錯(cuò)的,這是非常糟糕的一件事情。所以這樣的話,什么東西都是錯(cuò)的,我們?nèi)瞬排囵B(yǎng)最終的結(jié)果肯定是不對(duì)的。最糟糕的就是當(dāng)這個(gè)管理層把這個(gè)責(zé)任最終怪在hr的身上,說(shuō)是人力資源部的責(zé)任。所以大家知道為什么要做這個(gè)練習(xí)。

  構(gòu)建能力模型的幾種方式

  接下來(lái)我們看怎么識(shí)別能力。大家還記得剛才講了三種識(shí)別能力的方式嗎?就像我們采購(gòu)部門在選擇的時(shí)候要貨比三家。舉一種方式,就是說(shuō)我們?cè)趺礃?gòu)建能力模型,我們可以直接買來(lái)一個(gè)已經(jīng)做好的?;蛘哒f(shuō)買一個(gè)稍微的改一改,讓它適應(yīng)自己企業(yè)的要求。這是一種最流行的方式。最后一種是自己來(lái)構(gòu)建能力模型。這是一種最貴,但實(shí)際上是最好效果的一種方式。

  回到第一種,如果你想買一個(gè)模型,你去哪兒買呢?谷歌一下,搜一下,有一萬(wàn)八千種免費(fèi)的能力模型都跳出來(lái),實(shí)際上這一萬(wàn)八千種是在自己特殊的企業(yè)文化基礎(chǔ)上做出來(lái)的。好像是一種偷竊的方式似的,把別的企業(yè)的直接搬過(guò)來(lái),認(rèn)為在別的企業(yè)能夠構(gòu)建的領(lǐng)導(dǎo)力,在我們這兒有能夠構(gòu)建,實(shí)際上這是一件不合格的事情。好多公司這么做,因?yàn)橛X得又快、又省錢。但是結(jié)果是很糟糕的。

  第二種是一個(gè)最流行的方式。我們到哪兒去買,然后稍微定制一下呢?去一流公司嗎?大多的公司都是同一個(gè)渠道。他們做了大量的研究,基本上研究了八百個(gè)公司關(guān)于管理能力的這個(gè)模型,但不便宜。您需要把您的管理者送到美國(guó)一個(gè)禮拜的時(shí)間去認(rèn)證才能夠辦這件事情。然后給您一套試用卡,其中一個(gè)卡是一萬(wàn)八千塊人民幣,給您幾張。有了這些卡之后就可以來(lái)構(gòu)建一個(gè)團(tuán)隊(duì),這個(gè)團(tuán)隊(duì)開始研究的工作,在自己的企業(yè)當(dāng)中采訪各個(gè)層面的管理者,來(lái)抽取他們的能力。通常來(lái)講。是人力資源部來(lái)協(xié)調(diào)、組織這個(gè)工作。不瞞您講,完成這個(gè)工作的時(shí)候,這些經(jīng)理其實(shí)不太知道是怎么回事,他們總覺得這就是人力資源部給我找的一個(gè)特別傻的游戲,讓我玩了一趟。

  大家千萬(wàn)別忘了,實(shí)際上他們做的這個(gè)非常愚蠢的傻瓜游戲,這個(gè)東西產(chǎn)出了之后,要育用留激勵(lì),全是用這套東西,結(jié)果真的使用之后讓這些經(jīng)理非常驚訝,這個(gè)難道就是我們建出來(lái)的嗎?他們甚至于最糟糕的是在整個(gè)國(guó)家全部通用這套東西,甚至在全球的公司之內(nèi)都使用這套東西。美國(guó)的公司、中國(guó)的好多公司、日本的、歐洲的有不少都這么做。

  實(shí)際上我們需要做一個(gè)區(qū)域重校的工作,也就是說(shuō)我們?cè)谝粋€(gè)區(qū)域范圍之內(nèi)要重新進(jìn)行定義,尤其是對(duì)行為的衡量方法進(jìn)行一個(gè)確切的定義之后,要由專家來(lái)做這件事情,才能夠完成,才能夠在更加廣泛的范圍之內(nèi)使用。比如說(shuō)美國(guó)有七大區(qū)域,我們先在一個(gè)區(qū)域進(jìn)行重校之后試用行,成功了之后再進(jìn)行推廣,這個(gè)才可以。

  從我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)來(lái)講,實(shí)際上比較實(shí)用的、能夠靠得住的這種方法其實(shí)是最后一種,即自己來(lái)創(chuàng)建能力模型。那咱們?cè)趺醋瞿?可以說(shuō)很少人有人力資源的從業(yè)人士知道怎么進(jìn)行。假設(shè)你不知道,尤其是在內(nèi)部體系當(dāng)中不知道怎么做,那怎么辦呢?當(dāng)然,有一種方式就是你學(xué)怎么做,您可以問專家,也可以組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)試一試,從經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中學(xué)習(xí)。大多的雇傭公司實(shí)際上都在這么做。

  當(dāng)然還有一種方式是我們來(lái)聘用專家到企業(yè)里來(lái)做,這是一種非常貴的方式。但是你能跟他們學(xué)到他們是怎么做的,然后你就能做。所以人是能力模型構(gòu)建的締造者。

  構(gòu)建能力模型要結(jié)合文化

  咱們說(shuō)下一個(gè)話題,從文化的角度,怎么去識(shí)別能力。實(shí)際上我們已經(jīng)提到了這個(gè)話題,就是區(qū)域的重校,這個(gè)工作是非常重要的。很少有公司這樣做。比較糟糕的就是人才藍(lán)圖的構(gòu)建,實(shí)際上有些企業(yè)他會(huì)認(rèn)為做了國(guó)際通用的能力模型,所以在全球范圍之內(nèi)推廣,美國(guó)總部也把它拿到了各個(gè)國(guó)家做。日本公司也是,在日本公司做了以后,各個(gè)地方推廣,實(shí)際上他忘記了文化的適用性這個(gè)話題,這是很糟糕的。

  還有一個(gè)方面需要跟大家分享的是一種基于個(gè)人的能力,也就是說(shuō)我們需要看我們構(gòu)建出來(lái)的這個(gè)能力模型是否適應(yīng)于一個(gè)具體的個(gè)體。我們考慮這個(gè)問題,不一定是一個(gè)合適的方式,或者說(shuō)做法并不一定恰當(dāng)。我這兒有一個(gè)單子,列下來(lái)是什么呢?是全球的最佳實(shí)踐,就是在構(gòu)建能力模型的過(guò)程中最佳的實(shí)踐,跟大家來(lái)分享。這個(gè)時(shí)候在跟我分享的時(shí)候,請(qǐng)帶著這個(gè)問題:您所在的企業(yè)的能力構(gòu)建模型是怎樣的一個(gè)情況。

  可以說(shuō),最佳的實(shí)踐其中一種是能力模型基于能力而不是崗位描述。他們把能力分成不同的層次,最主要的是把最優(yōu)的績(jī)效者從普通的績(jī)效者當(dāng)中區(qū)分開來(lái)。他們經(jīng)常使用那么一套模型,并且當(dāng)他們需要鑒別不同能力的時(shí)候,尤其需要使用。同時(shí)他們把能力模型,能力的定義和企業(yè)的戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來(lái)。他們是從上及下地去構(gòu)建能力模型,也就是說(shuō)先構(gòu)建最高層級(jí)人員,即高管的能力模型,然后往下走,直到最底層的員工。同時(shí)他們要看到未來(lái),而不是更加關(guān)注于現(xiàn)在和以前。我剛剛跟stb合作完成一個(gè)關(guān)于培養(yǎng)的方面研究,也就是說(shuō)關(guān)注與未來(lái),未來(lái)我們到底需要哪些能力,在構(gòu)建能力模型過(guò)程當(dāng)中需要注意什么。同時(shí)我們還特別關(guān)注構(gòu)建能力模型的過(guò)程要簡(jiǎn)單,并且易行。越傻的能力越好。通常管理者跟你要能力的時(shí)候,最好能給他一千個(gè),因?yàn)樗裁炊枷胍?

  關(guān)注點(diǎn)、焦點(diǎn)是最重要的,按我的經(jīng)驗(yàn)來(lái)講的話,每一個(gè)層級(jí)的能力五到七個(gè)足夠了,已經(jīng)是非常好了。

  那么我們?cè)跇?gòu)建能力模型的過(guò)程中需要把跨職能的,就是橫向的以及縱向的都考慮在內(nèi),抽取出普通的適用性的能力進(jìn)行定義。

  大家特別需要注意的是我們的目的,就是在整個(gè)構(gòu)建能力模型的過(guò)程當(dāng)中從始至終千萬(wàn)不要忘記我們的目的是什么,我們的目的是最高的產(chǎn)出,尤其需要我們來(lái)進(jìn)行區(qū)分優(yōu)秀的績(jī)效者和普通的績(jī)效者。因?yàn)檠芯勘砻鳎瑑?yōu)秀的績(jī)效者,他的產(chǎn)出是普通的至少20倍的產(chǎn)出。舉例說(shuō),一個(gè)優(yōu)秀的銷售員他的產(chǎn)出是普通銷售員的20倍。當(dāng)ceo特別納悶的時(shí)候,會(huì)問你他的產(chǎn)出為什么就高那么多,你的回答就是能力,能力不同。

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