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人才培養(yǎng)要避免四大誤區(qū)

發(fā)布時(shí)間:2015/10/24 6:02:24文章來(lái)源:淘才招聘網(wǎng) rcxx.com瀏覽次數(shù):3603次


  培養(yǎng)具有良好人文、科學(xué)素質(zhì)和社會(huì)責(zé)任感,學(xué)科基礎(chǔ)扎實(shí),具有自我學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力的一流人才。基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究的訓(xùn)練,具有扎實(shí)的基礎(chǔ)理論知識(shí)和實(shí)驗(yàn)技能,動(dòng)手能力強(qiáng)、綜合素質(zhì)好;掌握科學(xué)的思維方法,具備較強(qiáng)的獲取知識(shí)能力,具有探索精神、創(chuàng)新能力和優(yōu)秀的科學(xué)品質(zhì)。

  培養(yǎng)人才的形式有多種,除了在各級(jí)各類學(xué)校中進(jìn)行系統(tǒng)教育的進(jìn)修外,還可采取業(yè)余教育,脫產(chǎn)或不脫產(chǎn)的培訓(xùn)班、研討班等形式,充分利用成人教育、業(yè)余教育、電化教育等條件,提倡并鼓勵(lì)自學(xué)成材。人才培養(yǎng)的具體要求,各行各業(yè)都有所不同,但總的目標(biāo)是達(dá)到德、智、體全面發(fā)展。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),人才培養(yǎng)是多層次的,包括高級(jí)經(jīng)營(yíng)人才的培養(yǎng)。

  “21世紀(jì)什么最貴?人才!”《天下無(wú)賊》里這句至今仍被人們津津樂(lè)道的臺(tái)詞,真實(shí)地道出了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代最鮮明的特征。微軟公司的總裁比爾?;蓋茨曾說(shuō)過(guò):微軟公司最大的資產(chǎn)在于想象力。即微軟公司的成功在于擁有一群具有卓越想象力的人才。人才,特別是國(guó)際化的人才是當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下企業(yè)不可或缺的重要資源。海爾電腦總經(jīng)理高以成在海爾電腦喬遷的當(dāng)天表示,海爾電腦之所以遷移北京,很重要的一個(gè)原因在于人才,因?yàn)樵诒本┠軌蛘业揭涣鞯南嚓P(guān)人才。

  當(dāng)今跨國(guó)化企業(yè)有很多,有不少企業(yè)民企、家族式企業(yè)出身,在社會(huì)主義市埸經(jīng)濟(jì)大潮中要走國(guó)際化道路也是趨勢(shì)或著稱之為潮流吧。什么是國(guó)際化企業(yè)?并非所有來(lái)自海外的人才都是國(guó)際性人才。著名企管專家譚小芳老師表示:他有一個(gè)朋友聘請(qǐng)了幾位臺(tái)灣人,但基本上發(fā)揮不了什幺作用,工作表現(xiàn)松散,每天與臺(tái)灣的家里煲電話粥,實(shí)際只起到些渠道聯(lián)絡(luò)作用。

  其次,待遇差距還很明顯。國(guó)內(nèi)的收入水平近年雖然有很大提高,但與國(guó)際上的差距依舊。第三,使用和管理上的問(wèn)題。國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理水平低也是個(gè)障礙,因?yàn)橐灿型饧藛T本來(lái)是能干的,但雙方的文化差異很大,結(jié)果發(fā)揮不了作用。在安邦的報(bào)告中,安邦集團(tuán)建議,國(guó)內(nèi)企業(yè)如果希望以"少花錢多辦事"為原則,那幺可以考慮引進(jìn)工作合同制度,也就是引進(jìn)人才集中于某一項(xiàng)目,就項(xiàng)目論價(jià)錢(談工作合同),完事就走人。信息源:免費(fèi)招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

  譚小芳老師表示,我們很多企業(yè)引進(jìn)了國(guó)際人才,只是因?yàn)橄MM(jìn)這樣一個(gè)國(guó)際人才便引進(jìn)了來(lái),至于真正的業(yè)務(wù)需求是什么?希望通過(guò)他幫助打造什么樣的能力?這個(gè)人來(lái)了以后,具體負(fù)責(zé)哪個(gè)部門、哪些業(yè)務(wù),還是負(fù)責(zé)主抓一些具體戰(zhàn)略舉措或轉(zhuǎn)型舉措的落地?他是要對(duì)盈利負(fù)責(zé)呢?還是只主要擔(dān)任顧問(wèn)角色呢?這些問(wèn)題在人才引進(jìn)時(shí)并未具體想清楚。

  我們?cè)倏匆幌?strong>國(guó)際化人才的一些特征:信息源:免費(fèi)人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

  第一個(gè),就是要有文化特征,他總得會(huì)說(shuō)本國(guó)話,或者說(shuō)一個(gè)國(guó)家的外國(guó)話。如果說(shuō)只能說(shuō)一種語(yǔ)言的話,這談不上是國(guó)際人才,除非一種可能,就是像學(xué)英語(yǔ),母語(yǔ)是英語(yǔ)的,是會(huì)一個(gè)國(guó)家語(yǔ)言的,也可能是國(guó)際化,因?yàn)榇蠖鄶?shù)國(guó)家都會(huì)說(shuō)英語(yǔ)。作為中國(guó)企業(yè)來(lái)講,可能這樣的人不多。

  第二個(gè),他要適應(yīng)當(dāng)?shù)貒?guó)家生活習(xí)俗,說(shuō)國(guó)際化,在中國(guó)來(lái)講你會(huì)用筷子吃飯,在西方你會(huì)用刀叉吃飯,到印度,巴基斯坦或者是阿拉伯你要學(xué)會(huì)用手吃飯,抓飯,這樣才行。第三個(gè),作為企業(yè)來(lái)講,一個(gè)國(guó)際化人才,應(yīng)該是在國(guó)內(nèi)、國(guó)外,為不同企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的人,這才是國(guó)際化人才。

  目標(biāo)的明確至關(guān)重要,即使同樣一個(gè)崗位,適合的人才可能是完全不一樣的。以首席戰(zhàn)略官(cso)為例,理論上來(lái)講,cso的工作需要幫企業(yè)與各業(yè)務(wù)理清戰(zhàn)略方向,并推動(dòng)變革以實(shí)施戰(zhàn)略,同時(shí)確保重大決策的制定與戰(zhàn)略一致。但是,一個(gè)既有戰(zhàn)略思維,又深諳行業(yè)趨勢(shì),同時(shí)兼具實(shí)施戰(zhàn)略推動(dòng)變革的超強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的全才如果難求,那么根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及其在戰(zhàn)略實(shí)施階段的不同,具體適合的cso人選可能有很大不同。

  如果企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展遇到重大瓶頸而戰(zhàn)略亟需梳理,具有超強(qiáng)戰(zhàn)略與創(chuàng)新思維的能力應(yīng)是側(cè)重,如果戰(zhàn)略已明確且其中很大的成分是要大舉兼并并購(gòu),那么一個(gè)富有戰(zhàn)略性并購(gòu)與整合經(jīng)驗(yàn)的人應(yīng)該是首選。但如果企業(yè)戰(zhàn)略意味著重大的轉(zhuǎn)型,推動(dòng)變革的執(zhí)行力與經(jīng)驗(yàn)則應(yīng)該成為側(cè)重。

  譚小芳老師為我們總結(jié)了國(guó)際化人才管理的四大誤區(qū):

  誤區(qū)一:目標(biāo)不明

  很多中國(guó)企業(yè)想引進(jìn)人才,就去找一個(gè)同行業(yè)對(duì)標(biāo)的國(guó)際先進(jìn)企業(yè)的對(duì)應(yīng)崗位(如cso),認(rèn)為拿來(lái)就能發(fā)揮作用,這是個(gè)誤區(qū)。擅長(zhǎng)想事的人與擅長(zhǎng)做事的人可能完全不一樣。而期望值設(shè)得不對(duì),人才啟用后雙方都可能產(chǎn)生很大落差。我有一個(gè)客戶,曾經(jīng)引進(jìn)了一個(gè)國(guó)際人才,根據(jù)當(dāng)初的崗位描述找來(lái)了一個(gè)擅長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)的人才,來(lái)了以后也雄心勃勃地準(zhǔn)備扛起一番業(yè)務(wù)責(zé)任,大大改善其盈利能力。結(jié)果上崗后發(fā)現(xiàn)他的工作其實(shí)更像顧問(wèn)角色,這與他本人的愛(ài)好與擅長(zhǎng)對(duì)不上,所以很快就跳走了。

  企業(yè)除了根據(jù)具體需要明確什么樣的人才才是合適的人選,更需要明確這個(gè)人才需要發(fā)揮的作用。企業(yè)引進(jìn)國(guó)際化人才,更多時(shí)候是需要借助他來(lái)打造機(jī)構(gòu)化的能力,能夠把他的能力內(nèi)化為組織的能力,成為企業(yè)未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力與dna.所謂鐵打的營(yíng)盤流水的兵,不管人才怎么流動(dòng),只有機(jī)構(gòu)化能力才是真正能夠流傳下去的東西。如何真正實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的,很多企業(yè)在引進(jìn)人才的時(shí)候都沒(méi)有深入思考過(guò)。

  如果引進(jìn)外來(lái)國(guó)際人才的目的是建立機(jī)構(gòu)化能力,那就要跟他的考核明確掛鉤。你需要他建立起什么管理體系,什么流程,在他任職期間,要帶出什么樣的隊(duì)伍,最好都有明確的目標(biāo)。在很多國(guó)際企業(yè)里,繼任計(jì)劃是非常普遍的——考核中很重要一條,就是你能夠在一定時(shí)間,培養(yǎng)出你的接班人。對(duì)于國(guó)際人才,應(yīng)該也有這樣的要求:他能培養(yǎng)多大的隊(duì)伍,他能建立起一個(gè)什么樣的體系,他能培養(yǎng)幾個(gè)接班人的人選。

  誤區(qū)二:孤掌難鳴

  很多中國(guó)企業(yè)認(rèn)為,引進(jìn)了人才自然就能把國(guó)際最佳實(shí)踐帶進(jìn)來(lái),自然而然整套體系就建立起來(lái)。曾經(jīng)有一位企業(yè)高管跟我探討引進(jìn)的國(guó)際人才的人選,我問(wèn)是否允許這個(gè)引進(jìn)人才帶上自己的小團(tuán)隊(duì),他表示驚訝:“招他進(jìn)來(lái)就是希望他具備全套能力,如果這個(gè)人還得再帶一隊(duì)人才能完成工作,我們豈不是招了個(gè)‘爺’來(lái)?”

  首先,可能現(xiàn)有內(nèi)部人員的能力與引進(jìn)人才需要完成任務(wù)的差距還是非常大的。其次,越是國(guó)際最佳實(shí)踐豐富的企業(yè),往往越是具備系統(tǒng)而有序的管理流程與體系,且專業(yè)化分工很明確,高管要么站在很高的角度運(yùn)籌帷幄,同時(shí)倚靠下屬團(tuán)隊(duì)與流程進(jìn)行日常執(zhí)行,要么是某一具體領(lǐng)域的專才。而很多中國(guó)企業(yè)體系尚待建立,往往寄希望于一個(gè)引進(jìn)人才就能搞定一整套事兒。
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