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信任 培養(yǎng)積極向上文化的第一步

發(fā)布時間:2015/10/24 4:25:27文章來源:電商招聘網(wǎng) job003.cn瀏覽次數(shù):4261次


  看看世界上那些充滿活力的成功企業(yè),大抵都呈現(xiàn)出它們各自鮮明的企業(yè)文化特色。但有一點完全相同,那就是:盡其所能,努力建設(shè)以人性化為基石的、積極向上的企業(yè)文化。而這就是企業(yè)生存與發(fā)展的源泉和宗旨。

  積極向上的企業(yè)文化其生命力何在?在于弘揚積極向上的企業(yè)風(fēng)氣,在于實踐積極向上的經(jīng)營活動。這也正是中國哲學(xué)思想中的“知行合一”!積極向上的企業(yè)文化能否確立,關(guān)鍵又取決于什么?取決于這個企業(yè)的全體從業(yè)者——從管理者到基層員工——他們能不能時時采取積極向上的有效行動。因此,要打造充滿活力的企業(yè),就要把打造一支積極向上的員工隊伍放在首位。

  眾所周知,對于打造一支積極向上的員工隊伍,日本企業(yè)堪稱世界典范。由于本文作者長期在日本企業(yè)里供職,對日本企業(yè)的觀察和體會銘心刻骨,其中,“信任—刺激—培養(yǎng)”這種三部曲式的人性化管理,在建設(shè)積極向上、富于創(chuàng)造力的員工隊伍上,實為一種非常重要的方法。在此,我們首先來看看,“信任”有多么重要。

  拜托了,您能幫個忙嗎?

  有這樣一句話:質(zhì)量管理就是人品管理。拿制造企業(yè)來說,看起來做的是產(chǎn)品,是物,而決定產(chǎn)品優(yōu)劣和企業(yè)成敗的卻是人,是人品!因此,企業(yè)管理的基本對象應(yīng)該是“人”,是員工。但是,企業(yè)家或管理者要實施成功的管理,切莫首先想到的是如何在你的下屬面前建立“權(quán)威”,恰恰相反,第一要務(wù),應(yīng)當(dāng)是與你的下屬之間建立起一種互信關(guān)系,使雙方都具有一種高度的相互“信任感”。信息源:中國電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

  在這種相互信任感的建立過程中,管理者居主導(dǎo)位置。那么,建立信任感又該從哪里入手呢?松下幸之助先生曾說過:“一個企業(yè)家說的與做的如果不一致,那他的話肯定缺乏說服力?!币蔀橐粋€成功的企業(yè)家,首先應(yīng)該具備言行一致的氣概。這里強(qiáng)調(diào)的是,管理者應(yīng)遵從“信”的原則出發(fā),自己要講信用;同時,要信任員工,以此去贏得下屬的信賴。

  這種互信關(guān)系不可能自然而然地建立起來,它需要管理者付出艱苦不懈的努力。管理者應(yīng)從一開始就抱有強(qiáng)烈的“人本”意識,去采取一切契合這種意識的行動,全身心地信任部下,并爭取部下的信賴。如果管理者最初將信任的基礎(chǔ)打好了,再稍稍給員工一點刺激,就能將員工從事工作的興趣和熱情激發(fā)出來。這時,再對員工進(jìn)行任何培養(yǎng)和訓(xùn)練,都將水到渠成。信息源:電子商務(wù)招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

  國內(nèi)很多企業(yè)的管理者都曾說過,工作中最難的是“分派任務(wù)”。對此,可能這些管理者存在著一些觀念上的誤區(qū)。作為管理者,對任何工作本不應(yīng)過多地考慮部下“能不能勝任”,非給下屬排隊分出個一二三來,而是要堅信,你的部下就是最優(yōu)秀的、是一定能勝任的。當(dāng)然,部下在實際工作中肯定會遇到困難,甚至遇到完全沒有經(jīng)驗的問題,但只要他通過努力,克服困難,解決了問題,他反而會生出更多自信,并被激發(fā)出更大的潛力。

  記得在日本企業(yè)工作時,我的上司分派工作時,總是愛用一些“拜托了,您能幫個忙嗎?”等很客氣的話語來跟我交流。如果我爽快地答應(yīng)了,對方馬上又會說“謝謝了,有什么困難請隨時聯(lián)系我”。那種謙遜的語氣,那種溫和的態(tài)度,相信任何人都無法拒絕他的請求,并在接受任務(wù)后會拼命把工作干好,似乎只有這樣才對得住自己的管理者。正是這種溫情主義的管理方式造就了日本企業(yè)獨有的溫情氣氛,而他們堅持采取這樣的做法,只是因為充分考慮了“人人都有被尊重、被信任的心理需求”這樣一個最簡單的事實!

  在日本企業(yè)中,管理者構(gòu)建與部下的互信關(guān)系,主要是通過以下四個方面的努力來實現(xiàn)的。

  “利他”是互信的立足點

  一、管理者“利他”而非“利己”的努力,是建立與部下互信關(guān)系的“立足點”。

  老子說過一句話:“圣人無常心,以百姓之心為心”。我覺得這個話也可以這么說:管理者無常心,以屬下之心為心。對信任感的形成,影響最大的就是管理者自身的人品和性格傾向。這主要看管理者是否以自我為中心。而對這一點,部下是最敏感的。

  比如:有的管理者把不喜歡干的工作、繁瑣的工作都讓部下干,自己只做一些表面文章,習(xí)慣于搶部下的功勞,討上司的歡心,脫離實際地發(fā)號施令、瞎指揮……這些都是管理者的大忌。

  還有一點,就是看管理者對部下是不是抱有真愛。從前在日本學(xué)習(xí)和工作,每次回國探親結(jié)束再返回日本時,我總會帶上些好酒和好茶給上司和我的導(dǎo)師。可他們似乎有一個共同的特點,就是在征得我的同意后總是把禮物拿出來,與部下一起品嘗。我起初很不解,甚至有些不悅,但后來從朋友那里了解到,日本人大都這樣做。因為他們認(rèn)為上級就是要關(guān)愛下級,這是義務(wù)。這種關(guān)愛不僅要體現(xiàn)在對部下業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)上,尤其要體現(xiàn)在平日的態(tài)度和行為方式上。因此他們認(rèn)為,管理者應(yīng)具備更強(qiáng)的“利他”性格,要能拋開自我,時時處處為部下考慮,為他們的現(xiàn)在、將來考慮,不斷培養(yǎng)他們,讓其無論到哪里都能成為優(yōu)秀的人。

  相反,如果以自我為中心,把部下的功績當(dāng)成晉身的手段,這樣的管理者勢必招來部下反感,自然便沒資格做一個管理者。

  激情,是互信的催化劑

  二、管理者自身對工作抱有激情,是建立與部下互信關(guān)系的“催化劑”。

  人都是在激情的作用下才會產(chǎn)生強(qiáng)烈的行動動機(jī)。管理者應(yīng)該先于一般員工,長久地對工作抱有激情。我的一位朋友,她在一家大型溫泉旅館的餐廳工作時,最初什么都不熟悉。一到周末、節(jié)假日,來溫泉的客人很多,餐具的周轉(zhuǎn)就會發(fā)生困難。這時經(jīng)常會看到一位個不高的老頭和幾位基層管理者在早上6點鐘時就出現(xiàn)在洗碗間,將前一天的餐具洗得干干凈凈。

  剛開始她還以為老頭是旅館從外面雇來的臨時工,可后來在一次全體大會上她才驚奇地發(fā)現(xiàn),那位老頭原來是這家旅館的總經(jīng)理!

  實際上,許多日本企業(yè)家和管理者年復(fù)一年、月復(fù)一月地這樣做。他們往往都信奉親歷親為,認(rèn)為“事非經(jīng)過不知難”。所以就有意識地通過自己親自去“做”一些實際的事情,去體驗一般員工的工作狀態(tài),思考一般員工可能存在的各種各樣的問題,從而提出一些有針對性的符合實際的管理方案來。
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