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別讓績(jī)效管理成為“替罪羊”

發(fā)布時(shí)間:2015/10/24 3:55:58文章來(lái)源:電商招聘網(wǎng) job003.cn瀏覽次數(shù):4939次


  1、兩起“替罪羊”

  日本知名時(shí)政刊物《文藝春秋》在2007年1月刊上登了一篇《績(jī)效主義毀了索尼》的文章,作者為索尼公司前常務(wù)董事天外思伺朗(筆名,原名為土井利忠),國(guó)內(nèi)大小媒體紛紛翻譯轉(zhuǎn)載并引發(fā)各界討論。作者以親歷和感受描述了索尼公司實(shí)施績(jī)效主義前后的反差,歸納了索尼公司實(shí)施績(jī)效主義的嚴(yán)重后果:“激情集團(tuán)”消失了,“挑戰(zhàn)精神”消失了,“團(tuán)隊(duì)精神”消失了,創(chuàng)新先鋒淪為落伍者???jī)效主義的典型表現(xiàn)是:

  (1)績(jī)效薪酬,“業(yè)務(wù)成果和金錢(qián)報(bào)酬直接掛鉤,職工是為了拿到更多報(bào)酬而努力工作”;

  (2)績(jī)效考核形式,“公司為統(tǒng)計(jì)業(yè)績(jī),花費(fèi)了大量的精力和時(shí)間,而在真正的工作上卻敷衍了事,出現(xiàn)了本末倒置的傾向”;

  (3)考核量化,“為衡量業(yè)績(jī),首先必須把各種工作要素量化”、“績(jī)效主義企圖把人的能力量化,以此做出客觀、公正的評(píng)價(jià)”;信息源:中國(guó)電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

  (4)績(jī)效考核中的上司與下屬,“上司不把部下當(dāng)有感情的人看待,而是一切都看指標(biāo),用‘評(píng)價(jià)的目光’審視部下”。

  無(wú)獨(dú)有偶, 2012年5月17日萬(wàn)科董事會(huì)主席王石以新浪微博稱(chēng),績(jī)效主義像企業(yè)膿包:索尼前常務(wù)董事天外伺郎提出,績(jī)效主義摧毀了索尼引以為傲的激情團(tuán)隊(duì)???jī)效主義看似公平,但缺少內(nèi)涵。它只能只靠利益刺激,未結(jié)成精神共同體,最終將走向平庸。無(wú)論何企業(yè),只要實(shí)行員工收入與業(yè)績(jī)完全掛鉤,一些扎實(shí)工作就易被忽視,破壞員工對(duì)企業(yè)的信任。信息源:電子商務(wù)招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

  2、績(jī)效

  現(xiàn)代大工業(yè)自18世紀(jì)后期在英國(guó)產(chǎn)生,至今不到300年,而科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)至今不過(guò)100多年。無(wú)論是300年前的西歐工廠(chǎng),還是今日的中國(guó)公司,這些企業(yè)一旦誕生便面臨生存和發(fā)展的問(wèn)題,并從兩個(gè)方向來(lái)尋求答案,一個(gè)是如何追求和評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果,另一如何衡量和激勵(lì)企業(yè)員工的符合企業(yè)需要或期望的行為。

  作為社會(huì)組織的企業(yè),其行為通常分為三個(gè)層級(jí),個(gè)體層級(jí)、團(tuán)隊(duì)層級(jí)和組織層級(jí),更有甚者,還有業(yè)務(wù)單元層級(jí)。每個(gè)層級(jí)的行為都是由行為素質(zhì)、行為表現(xiàn)和行為結(jié)果構(gòu)成一個(gè)行為鏈,而其基礎(chǔ)是個(gè)體的行為鏈條。能力系統(tǒng)和態(tài)度系統(tǒng)構(gòu)成個(gè)體的行為素質(zhì),在組織工作環(huán)境或系統(tǒng)中,個(gè)體行為素質(zhì)通過(guò)崗位職責(zé)履行形成基本個(gè)體行為表現(xiàn),個(gè)體行為表現(xiàn)通過(guò)實(shí)現(xiàn)組織分解形成的子目標(biāo)而獲得個(gè)體行為結(jié)果。個(gè)體行為鏈條通過(guò)崗位職責(zé)的層級(jí)包含關(guān)系、流程的嵌套銜接關(guān)系和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解整合構(gòu)成團(tuán)隊(duì)行為鏈條和組織行為鏈條。

  很顯然,企業(yè)組織各層級(jí)行為可以如此分析,但個(gè)體行為鏈條、團(tuán)體行為鏈條和組織行為鏈條都不會(huì)自動(dòng)實(shí)現(xiàn),就是自動(dòng)實(shí)現(xiàn),實(shí)現(xiàn)程度如何及如何保證,這依然需要管理。管理科學(xué)奠基人泰勒的三個(gè)實(shí)驗(yàn)——“金屬切削試驗(yàn)”、 “搬運(yùn)生鐵塊試驗(yàn)”和“鐵鍬試驗(yàn)”都是早期針對(duì)一線(xiàn)工人的,其方法都是先確定工作標(biāo)準(zhǔn),然后就是將員工的實(shí)際行為與工作標(biāo)準(zhǔn)行為進(jìn)行對(duì)照,以此來(lái)提高員工的工作效率和效益。

  就是后來(lái)一直對(duì)泰勒的計(jì)件制、下指標(biāo)及制定工作標(biāo)準(zhǔn)等方法耿耿于懷的質(zhì)量管理大師戴明,其所提出的pdca循環(huán)圈實(shí)質(zhì)依然是強(qiáng)調(diào)實(shí)際工作與工作計(jì)劃的比較,只不過(guò)他強(qiáng)調(diào)“對(duì)事不對(duì)人”而已,但事情終歸需要人做。然而分析泰勒和戴明的管理思想不難發(fā)現(xiàn),泰勒強(qiáng)調(diào)“挑選有能力”的人,而戴明強(qiáng)調(diào)“培訓(xùn)有態(tài)度”的人,而這又深受兩位管理大師實(shí)施管理研究和實(shí)踐所處國(guó)家的文化影響,美國(guó)崇尚能力之上, 日本推崇態(tài)度為先。

  3、績(jī)效管理

  如何將企業(yè)組織中的個(gè)體行為整合為組織行為并能實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo),并在此基礎(chǔ)上提高整合水平和實(shí)現(xiàn)效率及效益,這是企業(yè)管理的核心,這也是企業(yè)管理界和管理學(xué)界永恒的主題。

  1954年,德魯克在《管理的實(shí)踐》提出,尋找企業(yè)唯一目標(biāo)不僅徒勞無(wú)益,而且必定是有害的,會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo),企業(yè)管理就是平衡多種多樣的目標(biāo)和要求。任何對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展有著直接和舉足輕重影響的領(lǐng)域,都需要有目標(biāo),這些領(lǐng)域是市場(chǎng)地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、實(shí)物和金融資源、利潤(rùn)、管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)、工人的表現(xiàn)和態(tài)度、公共責(zé)任感等八個(gè)方面。

  與此同時(shí),德魯克還提出目標(biāo)管理,并在《管理——任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》中作進(jìn)一步闡述。員工并不是有了工作才有目標(biāo),而是有了目標(biāo)才確定每個(gè)人的工作。企業(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo),當(dāng)組織目標(biāo)確定后,管理者必須對(duì)其進(jìn)行有效分解,轉(zhuǎn)變成各部門(mén)以及各個(gè)人的子目標(biāo),管理者根據(jù)子目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。

  1965年,有著11年企業(yè)人事管理和管理顧問(wèn)經(jīng)驗(yàn)的西肖爾發(fā)表《組織效能評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)》的論文,引起企業(yè)管理界的重視。在其績(jī)效指標(biāo)金字塔層次體系中 ,位于塔頂?shù)氖欠较蚰繕?biāo)性的最終標(biāo)準(zhǔn),用以反映企業(yè)運(yùn)用有限環(huán)境資源和機(jī)會(huì)以達(dá)到其長(zhǎng)期和正式目標(biāo)的程度;位于金字塔中部的是結(jié)果性標(biāo)準(zhǔn),是較短期的經(jīng)營(yíng)效益影響要素或參數(shù);位于塔底的是活動(dòng)子目標(biāo)性的標(biāo)準(zhǔn),這些指標(biāo)反映組織當(dāng)前的活動(dòng)并形成因果關(guān)系,相互作用關(guān)系和相互修正關(guān)系等復(fù)雜關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。針對(duì)上述不同層次的組織績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),要根據(jù)不同用途予以區(qū)分,如目的與手段、過(guò)去與未來(lái)、長(zhǎng)期與短期、硬指標(biāo)與軟指標(biāo)和價(jià)值判斷。 特別是行為標(biāo)準(zhǔn),就是描述組織成員(包括顧客和客戶(hù))及其價(jià)值觀、態(tài)度、相互關(guān)系和行為的標(biāo)準(zhǔn)。行為學(xué)標(biāo)準(zhǔn)作用在于一是能夠預(yù)示即將發(fā)生的問(wèn)題和即將來(lái)臨的機(jī)會(huì);二是補(bǔ)充硬標(biāo)準(zhǔn)的不足,為決策提供更加均衡、更加廣泛的信息基礎(chǔ);三是沒(méi)有硬標(biāo)準(zhǔn)的衡量方法可用或者使用成本太高,就硬標(biāo)準(zhǔn)。

  1992年初,卡普蘭和諾頓發(fā)表了《平衡記分卡——驅(qū)動(dòng)績(jī)效指標(biāo)》論文,闡述1990年開(kāi)始對(duì)adi公司的記分卡應(yīng)用研究及在公司績(jī)效考核方面擴(kuò)展、深化,并建立了平衡記分卡的四個(gè)考核維度:財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)與學(xué)習(xí)發(fā)展。隨后在《平衡記分卡的實(shí)踐運(yùn)用》一文中兩位明確提出企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵成功要素來(lái)選擇績(jī)效考核的指標(biāo)。在1996年發(fā)表的《平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理體系》論文中,他們重申平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理工具的重要性同時(shí),從德魯克的目標(biāo)管理中吸取精髓,提出平衡記分卡作為戰(zhàn)略與績(jī)效管理工具的架構(gòu),該架構(gòu)包括設(shè)定目標(biāo)、編制行動(dòng)計(jì)劃、分配預(yù)算資金、績(jī)效的指導(dǎo)與反饋及連接薪酬激勵(lì)機(jī)制等內(nèi)容。同年,他們還出版了第一本關(guān)于平衡記分卡的專(zhuān)著《平衡記分卡》,更詳盡地闡述平衡記分卡的上述內(nèi)容。

  4、績(jī)效管理的實(shí)踐

  在《績(jī)效主義毀了索尼》一文發(fā)表后,中國(guó)一些媒體和專(zhuān)家不斷分析研究其背后原因,曾經(jīng)技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)先的索尼衰落的根本內(nèi)因在于技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力的消失。同樣在“績(jī)效主義是個(gè)膿包”被告知天下之后,一些分析認(rèn)為這與萬(wàn)科那段時(shí)間的各種“質(zhì)量門(mén)”相關(guān),而地產(chǎn)商萬(wàn)科的品牌定位確是“以您的生活為本”。

  績(jī)效管理作為企業(yè)管理的工具,并不象機(jī)電原理那樣有一個(gè)永恒不變的公式,就是因?yàn)槠浠A(chǔ)是人的行為,而其宗旨是組織使命???jī)效管理沒(méi)有公式,但不是沒(méi)有規(guī)律,企業(yè)做好績(jī)效管理的三個(gè)基礎(chǔ)是績(jī)效管理的認(rèn)知,績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)的構(gòu)建和績(jī)效管理的執(zhí)行保障。通過(guò)管理創(chuàng)新來(lái)引領(lǐng)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌創(chuàng)新,打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
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