當(dāng)前，績效管理活動(dòng)正在企業(yè)如火如荼的開展。但是，很多企業(yè)在績效管理推行一段時(shí)間后，決策者和人力資源管理人員又被推行中遇到的各種問題所困擾。無論是來自員工隊(duì)伍的消極阻力，還是管理人員的被動(dòng)敷衍，都讓企業(yè)績效管理活動(dòng)的效果大打折扣。面對這種情況，決策者擔(dān)心全體效應(yīng)的負(fù)面影響，慢慢又重回老路。這就在企業(yè)中造成一種困境——不搞績效管理，企業(yè)績效無法提升，核心競爭力難以打造;搞績效管理，又會搞的焦頭爛額，身心疲憊。

　　那么，企業(yè)到底該怎么辦呢?今天，我們就其中常見的主要問題進(jìn)行逐一剖析，尋找解決之道，幫助企業(yè)邁向健康經(jīng)營之路。

　　難題一，考核針對部門還是針對崗位，還是針對崗位上的員工?

　　案例：大家知道，企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，依賴于企業(yè)中的各部門各崗位全體員工的共同努力。當(dāng)然，不同部門和崗位的貢獻(xiàn)度不同，比如營銷和生產(chǎn)等部門在制造型企業(yè)中起著關(guān)鍵性的作用。在這種情況下，很多企業(yè)就把部門考核作為企業(yè)考核的基本單元，對于每個(gè)部門設(shè)置一些考核指標(biāo)，然后將部門考核結(jié)果與部門獎(jiǎng)金多少掛鉤，或者根據(jù)不同崗位重要程度劃分崗位獎(jiǎng)金系數(shù)，然后將部門評分得到的獎(jiǎng)金與系數(shù)掛鉤計(jì)發(fā)績效工資(獎(jiǎng)金)。經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)營，經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)，還是自己每天忙活著，部門的工作的員工并沒有像自己一樣關(guān)注部門的目標(biāo)，部門長仍然是孤軍作戰(zhàn)。而且，還會出現(xiàn)員工抱怨不斷的情況，例如某某員工經(jīng)常說自己已經(jīng)很努力了，但是其他員工不努力，或者不配合，造成部門業(yè)績不高，自己的績效獎(jiǎng)金受到影響。如果長此以往，員工工作就會相互攀比少干或躲著干，你看我，我看你，工作相互推諉，大家的潛在認(rèn)識是，既然自己無法左右績效獎(jiǎng)金，能決定的就是少干點(diǎn)活，還可以增加自己的投入產(chǎn)出比。

　　根源：如果考核指標(biāo)針對部門所有的人，這就像小學(xué)生考試，大家的成績是按照平均分核算的一樣，學(xué)習(xí)好的學(xué)生一定會失去動(dòng)力，學(xué)習(xí)差的自然也會濫竽充數(shù)，不思進(jìn)取。這就勢必造成團(tuán)隊(duì)的大鍋飯，出現(xiàn)了“三個(gè)和尚沒水吃的問題”。信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　解決方法：考核指標(biāo)針對崗位，考核評價(jià)針對崗位上的員工。我們要針對崗位設(shè)計(jì)考核指標(biāo);考核時(shí)，考核者是對崗位上的每個(gè)員工評價(jià)打分。對于部門的評價(jià)，其實(shí)責(zé)任人只有一個(gè)，那就是部門長，部門長崗位的考核指標(biāo)，就是部門的考核指標(biāo)。這樣就能做到責(zé)任到人，考核到人，激勵(lì)到人。

　　難題二，員工抱怨，工作哪能不出錯(cuò)，再努力也不會拿到滿分，干得多，扣得多。公司考核就是扣錢?信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　案例：企業(yè)推行績效管理中，大多在與員工工資掛鉤的方式上，采用薪酬中設(shè)置績效工資(或獎(jiǎng)金)，然后實(shí)行滿分倒扣制。員工考評分滿分為100分，每周、月或季度評分后，根據(jù)分?jǐn)?shù)與績效工資掛鉤兌現(xiàn)。這種考核掛鉤方法，初衷是希望告訴員工，你應(yīng)該干好自己的工作，如果出錯(cuò)就應(yīng)該收到損失。

　　根源：如果從人性考慮，趨利避害是人類的本性特征。任何人感性人并不愿意自己被考核評價(jià)，分出三六九等。但是，作為理性人，希望通過努力提高自身能力和業(yè)績，并得到社會認(rèn)可。因此，在企業(yè)中，大多數(shù)員工從內(nèi)心考慮是不希望變?yōu)樵u價(jià)的。但作為理性思考又會接受企業(yè)的評價(jià);但如果把既得利益，也就是過去一直沿用的固定工資，改變成為可能被扣罰的動(dòng)態(tài)考核模式，員工從潛意識里就會形成一種認(rèn)識，好像把自己已經(jīng)習(xí)慣全部拿到的工資減少了。大家都知道，減薪是任何人都不愉快的一件事情。

　　解決方法：我們應(yīng)該建立持續(xù)正向激勵(lì)的考核薪酬掛鉤模式。一是將原有的薪酬作為考核起始工資;二是核算每個(gè)崗位的各項(xiàng)考核指標(biāo)現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)水平;三是制定員工“跳腳夠得到”的考核指標(biāo)的目標(biāo)值;四是由財(cái)務(wù)核算該崗位實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后給企業(yè)盈利水平帶來的增長額;五是設(shè)定企業(yè)盈利增長部分員工參與分配比例;六是將分配部分綜合設(shè)計(jì)為績效工資或獎(jiǎng)金;最后再設(shè)置二個(gè)績效警戒線，一個(gè)警戒線為整體績效警戒線，當(dāng)企業(yè)績效結(jié)果低于目標(biāo)的某個(gè)百分比時(shí)員工工資將受到相應(yīng)比例的影響，經(jīng)理人受到的影響更大一些。另一個(gè)警戒線為個(gè)體警戒線，當(dāng)員工績效連續(xù)三個(gè)月處于落后時(shí)，將會減薪;或全年績效排名處于末位時(shí)，將沒有資格參與年度晉升或調(diào)薪。這樣，員工始終處于正向激勵(lì)當(dāng)中，同時(shí)也有與企業(yè)共命運(yùn)的警戒線壓力，這就在企業(yè)中形成了正向激勵(lì)為主，保持適當(dāng)活力壓的良好氛圍。

　　難題三，考核指標(biāo)多好，還是少好?

　　案例：企業(yè)在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的過程中，經(jīng)常會因?yàn)橹笜?biāo)設(shè)計(jì)的多少犯難。在考慮員工崗位的工作中，認(rèn)為這也是重點(diǎn)，那也是關(guān)鍵，匯總下來，發(fā)現(xiàn)崗位考核的指標(biāo)很多，這時(shí)又覺得考核起來太麻煩了。如果把指標(biāo)減少，又擔(dān)心員工不考核的就不做了。這讓人力資源部門和考核者左右為難。

　　根源：出現(xiàn)這種情況的根源，一是忽略了績效管理的目的?？冃Ч芾硎菫閷?shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，持續(xù)提升企業(yè)和部門、員工績效所做的一項(xiàng)管理活動(dòng)，而不是把員工的所有工作過程和結(jié)果通過測量考核監(jiān)督起來，沒有必要將員工的所有工作進(jìn)行考核，否則管理成本就會大幅上升，得不償失。二是忽視了績效考核的重點(diǎn)，也就是被考核崗位對于企業(yè)和部門整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵價(jià)值輸出要明確。

　　如果對一個(gè)崗位設(shè)置太多的指標(biāo)，你會發(fā)現(xiàn)，到月底評價(jià)，可能員工考核評分不錯(cuò)，但在你的印象中，被考核的員工的工作并不怎么樣。這就是因?yàn)榻?jīng)理人迷失在考核指標(biāo)叢林中，忽視了崗位的關(guān)鍵指標(biāo)。因?yàn)橹笜?biāo)增加，指標(biāo)權(quán)重自然就會分散，導(dǎo)致重點(diǎn)不突出。

　　解決方法：指標(biāo)設(shè)計(jì)堅(jiān)持兩個(gè)原則，一是能用少量指標(biāo)衡量崗位關(guān)鍵價(jià)值，決不多用，以考核管理成本投入最佳化為根本;二是重點(diǎn)在結(jié)果考核，有些工作的結(jié)果或過程之間是存在勾稽關(guān)系的，考核一個(gè)就可以把兩個(gè)以上的工作都兼顧到位了。比如，對于營銷員的考核，設(shè)置銷售額任務(wù)考核指標(biāo)，就不用再考核他出差多長時(shí)間，或拜訪客戶次數(shù)了，除非他的能力和意識不到位，需要強(qiáng)迫考核拜訪次數(shù)，來引導(dǎo)他的銷售工作，因?yàn)閱T工只會做你考核的。

　　難題四，員工對于考評結(jié)果不滿意，或是漠不關(guān)心?

　　案例：每次考核周期結(jié)束，考評分出來前后，員工情緒處于不穩(wěn)定狀態(tài)。通常有兩類表現(xiàn)類型，一是私下抱怨領(lǐng)導(dǎo)考核扣分，“明明不是我的錯(cuò)”。另一種是麻木不仁，不理不睬。認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)扣吧，反正就那點(diǎn)分，頂多扣完。這些現(xiàn)象，只會給員工隊(duì)伍帶來消極影響，不利于團(tuán)隊(duì)激勵(lì)。

　　根源：考核者評分結(jié)果出來后，只是忙于提交財(cái)務(wù)發(fā)錢的做法，問題主要出在各級部門長身上，也就是考核者的工作沒有做到位，只是做了績效考核，把績效管理工作簡化成了績效考核。

　　沒有按照績效管理活動(dòng)的步驟，有效的幫助員工改善績效，把自己當(dāng)成被考核員工的績效伙伴。在員工的印象中，只是一個(gè)目標(biāo)和命令的下達(dá)者、問題的發(fā)現(xiàn)者、績效的扣分者、每月的扣錢者。這些都不是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者在下屬心中應(yīng)有的形象。這與我們經(jīng)常傳播的績效管理認(rèn)識相左，導(dǎo)致言行不一，失去了員工的信任和參與熱情。

　　解決方法：要讓員工感受到考核者不僅僅是一個(gè)評分人，更是被考核者績效進(jìn)步的導(dǎo)師。因此，我們在考核分?jǐn)?shù)出來后，做到“三個(gè)及時(shí)”。一是及時(shí)與員工進(jìn)行績效結(jié)果面談，讓員工認(rèn)識到問題所在，理解評分的合理性和公正性。二是及時(shí)幫助員工找出績效分?jǐn)?shù)減項(xiàng)的問題根源，同時(shí)共同制定被考核者的績效改進(jìn)措施，或優(yōu)點(diǎn)延伸化的工作措施，保證未來考核周期內(nèi)考評分的持續(xù)提高。三是及時(shí)調(diào)整考核中的不合理項(xiàng)，避免員工的持續(xù)不滿。通過結(jié)果免談，員工對于考核結(jié)果的接受度將提高;通過考核者的幫助，被考核者對考核者的角色理解度也將持續(xù)提升，自然員工的滿意度也會大大改善。

　　難題五，各級部門長不積極參與績效管理工作，認(rèn)為考核就是增加工作量，不如留出時(shí)間干點(diǎn)工作。

　　案例：經(jīng)理人認(rèn)為自己工作很忙，還要評價(jià)下屬的工作，屬于忙中添亂。因此，不愿意積極組織績效管理工作。另一方面，部門長作為考核者，遇到扣分問題，認(rèn)為會破壞與下屬的關(guān)系，自我壓力增大，導(dǎo)致考評中主觀評價(jià)分?jǐn)?shù)趨高;如果上級領(lǐng)導(dǎo)對考評分結(jié)果不滿意，自己就兩頭不討好。

　　根源：績效管理的認(rèn)識不清，各級管理人員人為的將績效管理與工作績效過程對立起來。同時(shí)，管理者沒有意識到自己的績效來自于下屬績效總和。管理者也沒有理解自己幫助下屬提高績效的責(zé)任和使命。

　　解決方法：我們要對各級管理者進(jìn)行全面的績效管理知識和理念培訓(xùn)，幫助大家樹立正確的認(rèn)識。只有認(rèn)識到位，行為才能歸位。同時(shí)，要建立考核者的考核機(jī)制，設(shè)計(jì)三個(gè)考核者的考核指標(biāo)，一是員工績效滿意度，二是員工績效改善度，三是企業(yè)績效改善度。

　　當(dāng)然，績效管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。在推行績效管理的過程中，不同企業(yè)面臨的問題各有其特點(diǎn)。上述疑難雜癥只是企業(yè)推行績效管理中的部分共性問題，希望能夠啟發(fā)大家。按照上述思路分析自己企業(yè)中的個(gè)性問題，找到解決問題的答案，保證本企業(yè)績效管理工作的穩(wěn)步推進(jìn)，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
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