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績效考核的時機(jī)選擇與具備條件有哪些

發(fā)布時間:2015/10/24 3:50:59文章來源:汕頭人才網(wǎng) strcw.cn瀏覽次數(shù):5271次


  績效考核(performance examine)是一項系統(tǒng)工程,涉及到公司的發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)體系及其目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評價體系、評價標(biāo)準(zhǔn)、評價內(nèi)容及評價方法等,其核心是促進(jìn)企業(yè)管理水準(zhǔn)的提高及綜合實力的增強(qiáng),其實質(zhì)是使員工個人的能力得以提升,并確保人盡其才,使人力資源的作用發(fā)揮到極致。   明確這個概念,可以明確績效考核的目的及重點。企業(yè)制定了發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)時,為了更好的完成這個目標(biāo)需要把目標(biāo)分階段分解到各部門各人員身上,也就是說每個人都有任務(wù)。績效考核就是對企業(yè)人員完成目標(biāo)情況的一個跟蹤、記錄、考評。

  內(nèi)容

  績效考核包括兩大部分:   1、業(yè)績考核   2、行為考核   現(xiàn)在很多企業(yè)都出現(xiàn)一種情況,即過分強(qiáng)調(diào)了業(yè)績,而忽略了對行為的培養(yǎng)。這就出現(xiàn)一個問題:業(yè)績做得越好的員工,越不遵守紀(jì)律,越不尊重游戲規(guī)則,這種員工在企業(yè)大力發(fā)展的過程中,將成為企業(yè)的阻礙。一旦被提拔成管理人員,影響就更大了。 因此,考核員工的業(yè)績和行為一般分為四種情況,對這四種情況的員工亦要區(qū)別對待:

  作用

  一、 達(dá)成目標(biāo)信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

  績效考核本質(zhì)上是一種過程管理,而不是僅僅對結(jié)果的考核。它是將中長期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo),不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程,有效的績效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。

  二、 挖掘問題信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

  績效考核是一個不斷制訂計劃、執(zhí)行、改正的pdca循環(huán)過程,體現(xiàn)在整個績效管理環(huán)節(jié),包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效要求達(dá)成、績效實施修正、績效面談、績效改進(jìn)、再制定目標(biāo)的循環(huán),這也是一個不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題的過程。

  三、 分配利益

  與利益不掛鉤的考核是沒有意義的,員工的工資一般都會為兩個部分:固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關(guān),所以一說起考核,員工的第一反應(yīng)往往是績效工資的發(fā)放。

  四、 促進(jìn)成長

  績效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配,而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題,找到差距進(jìn)行提升,最后達(dá)到雙贏?!】冃Э己说膽?yīng)用重點在薪酬和績效的結(jié)合上。薪酬與績效在人力資源管理中,是兩個密不可分的環(huán)節(jié)。在設(shè)定薪酬時,一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資,績效工資正是通過績效予以體現(xiàn),而對員工進(jìn)行績效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上,否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。

  主題

  合格的績效考核者應(yīng)了解被考評者職位的性質(zhì)、工作內(nèi)容、要求以及績效考核標(biāo)準(zhǔn),熟悉被考評者的工作表現(xiàn),最好有近距離觀察其工作的機(jī)會,同時要公正客觀。多數(shù)企業(yè)在選擇考核主體時,多采用360度全方位考核方式,考核者選用被考評者的上司、同事、下屬、被考評者本人和外部專家。   上司考核的優(yōu)點是對工作性質(zhì)、員工的工作表現(xiàn)比較熟悉,考核可與加薪、獎懲相結(jié)合,有機(jī)會與下屬更好地溝通,了解其想法,發(fā)現(xiàn)其潛力。但也存在一定缺點,由于上司掌握著切實的獎懲權(quán),考核時下屬往往心理負(fù)擔(dān)較重,不能保證考核的公正客觀,可能會挫傷下屬的積極性。   同事考核的優(yōu)點是對被考評者了解全面、真實。但由于彼此之間比較熟悉和了解,受人情關(guān)系影響,可能會使考核結(jié)果偏離實際情況。最適用的情況是在項目小組中,同事的參與考核對揭露問題和鞭策后進(jìn)起著積極作用。   下屬考核,可以幫助上司發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)管理才能,也能達(dá)到權(quán)力制衡的目的,使上司受到有效監(jiān)督。但下屬考核上司有可能片面、不客觀;由下級進(jìn)行績效考核也可能使上司在工作中縮手縮腳,影響其工作的正常開展。   自我考核是最輕松的考核方式,不會使員工感到很大壓力,能增強(qiáng)員工的參與意識,而且自我考核結(jié)果較具建設(shè)性,會使工作績效得到改善。缺點是自我考核傾向于高估自己的績效,因此只適用于協(xié)助員工自我改善績效,在其他方面(如加薪、晉升等)不足以作為評判標(biāo)準(zhǔn)。   外部專家考核的優(yōu)點是有績效考評方面的技術(shù)和經(jīng)驗,理論修養(yǎng)高,與被考評者沒有瓜葛,較易做到公正客觀。缺點是外部專家可能對公司的業(yè)務(wù)不熟悉,因此,必須有內(nèi)部人員協(xié)助。此外,聘請外部專家的成本較高。

  技巧

  實行績效考核體制之前,應(yīng)先對公司的管理層做一個調(diào)整,做一個考核,這個考核分工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作成績、團(tuán)隊意識、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面,只有先將管理層考核清了,調(diào)整到位了,員工才會相信您的績效考核體制,才會配合您的工作,也才會再次調(diào)動起積極性。   首先,要建立企業(yè)內(nèi)部申訴機(jī)制,讓員工在遭遇不公正、不公平待遇時有一個申訴與解決的通暢途徑,避免因領(lǐng)導(dǎo)者情感因素傷害職業(yè)打工者的權(quán)益。   其次,企業(yè)內(nèi)部不僅要確定不同部門或崗位的權(quán)利、義務(wù),同時還必須采取自上而下的崗位描述,明確細(xì)化的崗位職責(zé)及考核標(biāo)準(zhǔn),避免將考績淪為一種粗放的能力“審判”。

  流程

  1、詳細(xì)的崗位職責(zé)描述及對職工工資的合理培訓(xùn);   2、盡量將工作量化;   3、人員崗位的合理安排;   4、考核內(nèi)容的分類    5、企業(yè)文化的建立,如何讓人成為“財”而非人“材”是考核前須要考慮的重要問題。    6、明確工作目標(biāo);   7、明確工作職責(zé);   8、從工作的態(tài)度(主動性、合作、團(tuán)隊、敬業(yè)等)、工作成果、工作效率等幾個方面進(jìn)行評價;   9、給每項內(nèi)容細(xì)化出一些具體的檔次,每個檔次對應(yīng)一個分?jǐn)?shù),每個檔次要給予文字的描述以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)(比如優(yōu)秀這個檔次一定是該員工在相頭的同類員工中表現(xiàn)明顯突出的,并且需要用具體的事例來證明);   10、給員工申訴的機(jī)會。

  形式

  按考評時間分類

  (1)日??荚u。指對被考評者的出勤情況、產(chǎn)量和質(zhì)量實績、平時的工作行為所作的經(jīng)常性考評;   (2)定期考評。指按照一定的固定周期所進(jìn)行的考評,如年度考評、季度考評等。

  按考評主體分類

  分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。 即“360度考評方法”。   (1)主管考評。指上級主管對下屬員工的考評。這種由上而下的考評,由于考評的主體是主管領(lǐng)導(dǎo),所以能較準(zhǔn)確地反映被考評者的實際狀況,也能消除被考評者心理上不必要的壓力。但有時也會受主管領(lǐng)導(dǎo)的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產(chǎn)生考評偏差。   (2)自我考評。指被考評者本人對自己的工作實績和行為表現(xiàn)所作的評價。這種方式透明度較高,有利于被考評者在平時自覺地按考評標(biāo)準(zhǔn)約束自己。但最大的問題是有“傾高”現(xiàn)象存在。   (3)同事考評。指同事間互相考評。這種方式體現(xiàn)了考評的民主性、但考評結(jié)果往往受被考評者的人際關(guān)系的影響。   (4)下屬考評。指下屬員工對他們的直接主管領(lǐng)導(dǎo)的考評。一般選擇一些有代表性的員工,用比較直接的方法,如直接打分法等進(jìn)行考評,考評結(jié)果可以公開或不公開。   (5)顧客考評。許多企業(yè)把顧客也納入員工績效考評體系中。在一定情況下,顧客常常是惟一能夠在工作現(xiàn)場觀察員工績效的人,此時,他們就成了最好的績效信息來源。
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