實踐當(dāng)中存在多種形式的績效管理一方面反映了績效管理具有不同發(fā)展水平或發(fā)展階段性，另一方面反映了人們對績效管理的認識也越來越深入。決定企業(yè)績效管理的發(fā)展階段的既與企業(yè)所處的生命周期相關(guān)，也與企業(yè)經(jīng)營管理者的認識和能力相關(guān)，正因為如此，績效管理的發(fā)展水平或發(fā)展階段是可以調(diào)整的，但調(diào)整路徑?jīng)Q定著企業(yè)的生存的長短和發(fā)展的快慢。

　　績效的含義非常廣泛，抽象一點就是包括引發(fā)組織行為的行為素質(zhì)、行為表現(xiàn)和行為結(jié)果，組織行為包括個體的、團隊的和組織的。具體地說就包括各項財務(wù)結(jié)果、組織的各個成員、由成員組成各個團隊及作為整體的組織的各種行為?？冃Ч芾戆冃繕?biāo)的設(shè)立、績效計劃的實施、績效考核和績效輔導(dǎo)及績效考核結(jié)果的運用，實際是一個最佳實踐的完整組合。

　　1、經(jīng)驗考核階段

　　企業(yè)組織自從創(chuàng)設(shè)之日就有績效管理的命題，但這時候多數(shù)情況下是企業(yè)創(chuàng)始人憑借個人生活工作經(jīng)驗來管理企業(yè)。

　　(1)從屬于業(yè)務(wù)管理信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　盡管績效管理的對象包括引發(fā)行為的素質(zhì)和行為表現(xiàn)，但績效管理的核心是行為結(jié)果。這時候公司對企業(yè)經(jīng)營管理者、經(jīng)營管理者對管理中層、管理中層對員工的管理都是安排工作任務(wù)，督辦交付工作結(jié)果。此時的績效管理從屬于業(yè)務(wù)管理，更多從做事角度，從業(yè)務(wù)流程的角度要求員工。

　　(2)感官評估信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　績效目標(biāo)事先并不明確，管理雙方存在一個模糊的心理期望值，判斷標(biāo)準和評判方法也只是依從上司的經(jīng)驗，上司要么親歷耳聞目睹下屬的行為過程，要么通過聽說或根據(jù)結(jié)果來推斷下屬的行為表現(xiàn)、行為素質(zhì)，最顯著特點是根據(jù)下屬的行為或結(jié)果進一步推斷下屬的道德或職業(yè)水平。

　　平時員工根據(jù)崗位大概的職責(zé)守著一攤事情，不出問題，你好我好大家好，一出問題或違背上司的期望，斥責(zé)稱為考核的形式。

　　(3)臨時性考核

　　績效評估多是就事論事、一事一論，此階段的績效考核偏差效應(yīng)多，無序不可重復(fù)。由于績效考核沒有明確何時考核，沒有目標(biāo)、沒有標(biāo)準、沒有評分。在一些交辦的重大任務(wù)沒完成或任務(wù)完成過程中出現(xiàn)問題引發(fā)更大追責(zé)時，才臨時出現(xiàn)現(xiàn)場考核。多數(shù)是業(yè)務(wù)部門自己在管，數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間——完全依靠彼此的習(xí)慣或默契來做。

　　2、協(xié)商考核階段

　　公司管理層定期聚集在一起，商談公司一些重大事務(wù)，所謂重大，一是牽涉到公司的部門多、人員多，需要各方協(xié)作，另一是某一方面的事務(wù)具有重大影響力，在一段時期內(nèi)稱為公司的工作目標(biāo)。

　　(1)績效單一時間性維度

　　績效成果的形式多種多樣，工作成果的數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間、安全和滿意度等，但會議形成的績效契約主要是圍繞時間節(jié)點，也就是在某日完成某一項工作任務(wù)，偶爾某日被要求給定更為具體的時間點。而績效的其他維度都以一種定性方式在要求，無法具體明確要求，有時這些維度也轉(zhuǎn)化為時間要求。

　　(2)績效會議契約

　　會議是公司重要的議事、溝通和協(xié)調(diào)的平臺，也是公司形成部門績效目標(biāo)的制定溝通會。這些目標(biāo)一是為了獲取業(yè)務(wù)訂單而引發(fā)的工作目標(biāo)，二是為了完成業(yè)務(wù)訂單而形成的工作目標(biāo)，有時這兩種目標(biāo)相互交織在一起。通過會議的形式布置到各個部門，再由各個部門負責(zé)人將任務(wù)內(nèi)容直接或分解布置給下屬。有時會議通報上次任務(wù)完成情況，有時通報上次計劃任務(wù)的例外情況，有時完整通報上次任務(wù)完成情況。常規(guī)或臨時非重點的工作任務(wù)計劃由相關(guān)部門或崗位通過口耳相傳自行協(xié)商決定績效內(nèi)容，形成君子協(xié)定。

　　(3)群體壓力

　　是否履行崗位職責(zé)和完成職責(zé)所帶來的工作目標(biāo)，似乎無人問津，而群體會議式的績效溝通，對崗位任職者或工作任務(wù)承擔(dān)者來說是一種無形的壓力。但這種對事不對人的溝通也可能形成一種責(zé)任屏蔽，看起來壓力大，任職者或承擔(dān)者采取一種鴕鳥式保護自己的策略，這種壓力就大打折扣，但壓力總歸壓力。

　　3、匯報績效考核

　　一線員工的工作成果隨時可通過檢查他們生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量或所服務(wù)對象的數(shù)量而得知，并由此可推斷或檢測出員工在一段時間內(nèi)的主要工作績效;其他崗位員工的工作績效難以直接以產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量來體現(xiàn)，而更多體現(xiàn)為行為表現(xiàn)和行為素質(zhì)。

　　(1)崗位職責(zé)框定

　　公司的多數(shù)重要崗位具有崗位職責(zé)說明，但這些職責(zé)有些是模仿同行業(yè)其他公司的，有些是公司約定俗成的，但都是對說明的崗位主要職責(zé)范圍的框定。這些職責(zé)的相互關(guān)系及各崗位的相互關(guān)系也都是依照習(xí)慣或經(jīng)驗而成，也有形成文檔化。

　　(2)定期工作匯報

　　不管工作目標(biāo)和任務(wù)從何而來，最終都需要企業(yè)的各層級員工來實施。定期工作匯報一方面為督促各級員工履行崗位職責(zé)和實施工作計劃，另一方面為及時發(fā)現(xiàn)各級員工在履行職責(zé)和完成任務(wù)過程的各種問題。企業(yè)各層級員工都要定期提交工作計劃和工作總結(jié)，甚至工作日報、周報。因匯報沒有明確的內(nèi)容和形式要求，走形式或多或少存在。

　　(3)年度定性考核

　　年終公司臨時設(shè)計一些表格對公司各層級崗位的員工進行評估，評估的內(nèi)容主要是員工的工作能力、工作態(tài)度和工作績效幾個方面。年終評估的內(nèi)容不區(qū)分崗位和職能，通常只區(qū)分管理崗位和非管理崗位。員工之間相互評估作用與其說是評估被評估者，不如說是在評估被評估者，同事之間的評估只能根據(jù)日常工作交往中一些事例印象來評估。

　　4、流程績效考核

　　(1)定性和定量相結(jié)合考核

　　定量考核的基礎(chǔ)是公司梳理各崗位職責(zé)的明細和各項工作流程，在此基礎(chǔ)上公司建立信息收集的機制來保障信息的完整性和準確性。根據(jù)流程的不同節(jié)點和崗位職責(zé)設(shè)置考核指標(biāo)和目標(biāo)，這些目標(biāo)更多來自流程的投入和產(chǎn)出的銜接或短期工作目標(biāo)。

　　在流程定量化信息的基礎(chǔ)上，一些難以量化的考核指標(biāo)的定性也得到規(guī)范，對人的工作行為表現(xiàn)和行為素質(zhì)的描述也能以量化形式予以評估。對工作行為表現(xiàn)和行為素質(zhì)的描述的考核更多類似于作業(yè)指導(dǎo)書的作業(yè)步驟中的關(guān)鍵節(jié)點步驟的核查。

　　(2)流程績效

　　流程績效的含義有二，一是績效考核的主要信息來自于流程節(jié)點的數(shù)據(jù)流，二是績效管理本身也按流程化管理，如此績效管理成為人力資源管理的一個獨立模塊。精細化、流程化和規(guī)范化是這個階段整個企業(yè)管理的主要特征，這為績效管理的精細化和規(guī)范化提供了保障。
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