上市公司薪酬管理特點中國有經(jīng)濟和民營經(jīng)濟的劃分是改革開放的產(chǎn)物，隨著國企改革以及民營企業(yè)的快速發(fā)展，國有資本和民營資本迅速實現(xiàn)了融合，其中股份制改革和發(fā)展對這種融合起到了重大促進作用，在所有制形式上，股份制表現(xiàn)為國有控股或民營控股。
上市公司作為股份有限公司的代表，其實質(zhì)就是將國有資本、民營資本以及社會資本廣泛結(jié)合，充分發(fā)揮資本的資源配置功能，增加股權(quán)流動性，實現(xiàn)社會財富的聚集和快速增長。
不像美國公司治理結(jié)構(gòu)那樣，上市公司股權(quán)極其分散，很多著名的大型企業(yè)最大股東持股比例都很低(比如西門子公司，西門子家族只占有2%的股權(quán);沃爾瑪、ge等公司最大股東持股比例都不超過10%)，我國上市公司大股東一般持股比例超過30%，很多國有上市公司國有股持股比例超過50%、股權(quán)分置改革后，雖然大股東股權(quán)可以依法進行交易，但上市公司被國有控股或民營經(jīng)濟控股的狀況短期內(nèi)不會發(fā)生根本改變。
上市公司薪酬管理的特點往往與其控股股東所有制形式有非常相似的特征，因此也具備了國有企業(yè)或民營企業(yè)薪酬管理的特點。此外，上市公司薪酬管理還有以下三個主要特點：
1、上市公司薪酬管理比較規(guī)范，基本能實現(xiàn)薪酬的激勵作用、公平目標上市公司薪酬管理比較規(guī)范，有一系列法律法規(guī)對上市公司薪酬管理有關(guān)問題做出了規(guī)定，包括《上市公司治理準則》、《董事會薪酬與考核委員會實施細則指引》等文件。比如《在滬上市公司董事會薪酬與考核委員會實施細則指引》中明確要求：公司應(yīng)設(shè)立董事會薪酬與考核委員會，負責制定公司董事及經(jīng)理人員的考核標準并進行考核;負責制定、審查公司董事及經(jīng)理人員的薪酬政策與方案，對董事會負責。在這個《指引》中，對薪酬與考核委員會的人員組成、決策機制、工作機制及職責權(quán)限等，都有明確規(guī)定。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>
作為上市公司，無論從公司行業(yè)地位以及管理層能力素質(zhì)來講，都是在國內(nèi)比較優(yōu)秀的，因此薪酬管理等基礎(chǔ)管理水平比較高，薪酬的激勵作用、公平目標基本能夠?qū)崿F(xiàn)。
2、上市公司長期激勵機制建設(shè)上取得重大進展，但對這些激勵機制還需進一步完善早在2000年，中國上市公司探索對高級管理人員的長期激勵機制就開始出現(xiàn)了。由于當時新《公司法》還沒有頒布實施，同時相關(guān)法律法規(guī)尚未健全，股票激勵和股權(quán)激勵出現(xiàn)多種形式，在股票激勵和股權(quán)激勵中也存在一些“打擦邊球”現(xiàn)象，對此，中國證券監(jiān)督管理委員會于2005年發(fā)布了《上市公司股權(quán)激勵規(guī)范意見》(試行)，這是對上市公司實行股票激勵和股票期權(quán)激勵的指導(dǎo)性文件，對激勵對象、激勵條件、實施程序等都做出了規(guī)定。2006年，國資委和財政部聯(lián)合下發(fā)《國有控股上市公司(境內(nèi))實施股權(quán)激勵試行辦法》，對國有控股上市公司股權(quán)激勵問題做了進一步說明。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>
以上文件的發(fā)布對規(guī)范股票激勵和股權(quán)激勵方式，激勵上市公司管理層和業(yè)務(wù)骨干為股東創(chuàng)造長期、穩(wěn)定投資回報，維護股東尤其是中小投資者的利益，起到了非常重要的作用。但目前仍然存在一些問題，比如不同行業(yè)、不同公司差距過大問題(有的年薪幾千萬，有的幾萬)，有的上市公司因為實行股權(quán)激勵費用化導(dǎo)致凈利潤虧損的問題等，這些問題的產(chǎn)生有著復(fù)雜的背景和原因，不能一概認為完全不合理，但這些問題會對管理層的管理行為以及投資者的投資行為產(chǎn)生影響，因此應(yīng)引起足夠的重視。
3、以績效考核為核心的績效管理體系有待進一步完善事實上，激勵與約束是辯證統(tǒng)一的。只有約束沒有激勵就沒有積極性和創(chuàng)造力，就不會有超額收益;只有激勵而沒有約束就會有失控風險，可能把老本賠光。做任何決策都是收益與風險的權(quán)衡，對應(yīng)到企業(yè)管理中，就是要建立起以激勵為核心的薪酬管理體系和以考核為核心的績效管理體系。目前，上市公司在績效管理方面存在的主要問題是：
1)某些上市公司以戰(zhàn)略導(dǎo)向為基礎(chǔ)，以提高組織和個人績效為目的的績效管理體系還沒有建立起來。
2)對高管層的考核過分注重利潤等財務(wù)指標，缺乏反映企業(yè)長遠競爭力的客戶滿意度、員工滿意度等指標的考核，缺乏對重要事項是否達成以及嚴重失職情況的否決指標考核，此外，對高管層的考核還缺乏階段過程控制考核。
3)對普通員工而言，某些上市公司系統(tǒng)的、全員管理的績效管理體系、績效考核機制還沒有建立和完善。