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薪酬管理常見三大誤區(qū)

發(fā)布時(shí)間:2015/10/24 3:33:29文章來(lái)源:汕頭人才網(wǎng) strcw.cn瀏覽次數(shù):5265次


  從總體管理流程來(lái)看,薪酬管理屬于企業(yè)人力資源管理的一個(gè)末端環(huán)節(jié),它位于一系列人力資源管理職能之后,尤其是在職位分析與評(píng)價(jià)以及績(jī)效管理等完成之后才能得到的一個(gè)結(jié)果。

  一、薪酬結(jié)構(gòu)零散,基本薪酬的決定基礎(chǔ)混亂

  從我國(guó)很多企業(yè)的工資表上,你都能看到多達(dá)五六項(xiàng)、七八項(xiàng)甚至十幾項(xiàng)的工資構(gòu)成,看上去甚是復(fù)雜。究其原因,就在于許多企業(yè)的薪酬體系設(shè)計(jì)是一種機(jī)械式的設(shè)計(jì)思路,認(rèn)為薪酬中應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)的某種因素比如崗位的重要性、技能水平的要求高低、最低生活費(fèi)用等等,都必須在薪酬結(jié)構(gòu)中單獨(dú)設(shè)立這么一個(gè)板塊。事實(shí)上,很多時(shí)候,企業(yè)的薪酬構(gòu)成被劃分得越是支離破碎,員工的薪酬水平差異就越是不容易得到合理的體現(xiàn),因?yàn)榧热荒銌为?dú)設(shè)立一個(gè)薪酬項(xiàng)目,那么大家必然要多多少少都拿一點(diǎn)。不僅如此,薪酬構(gòu)成板塊過(guò)多還會(huì)造成另外一個(gè)不利的后果,這就是,員工的薪酬水平高低到底取決于什么變得模糊了。員工既不清楚決定自己的工資與他人的差異主要是什么原因造成的,也不清楚自己怎樣能夠通過(guò)個(gè)人的努力來(lái)增加薪酬收入,更看不到企業(yè)的薪酬系統(tǒng)鼓勵(lì)什么,與企業(yè)的戰(zhàn)略之間是一個(gè)什么樣的關(guān)系。

  從我國(guó)企業(yè)的實(shí)際狀況來(lái)看,對(duì)于管理類、事務(wù)類以及生產(chǎn)類的員工來(lái)說(shuō),以職位為基礎(chǔ)的基本薪酬決定方式起碼在現(xiàn)階段是比較適用的。但是,需要指出的一點(diǎn)是,即使是在我國(guó)一些明確實(shí)行了崗位工資的企業(yè)中,在崗位的界定和評(píng)價(jià)方面仍然存在很多誤區(qū)。在我國(guó)的許多企業(yè)中,作為基本薪酬決定依據(jù)的與其說(shuō)是崗位,不如說(shuō)是行政級(jí)別或者是人員類別,而不是真正意義上的經(jīng)過(guò)分析和評(píng)價(jià)之后確定的崗位。比如說(shuō),很多企業(yè)的部門經(jīng)理都拿基本相同的薪酬,理由是他們屬于同一類崗位,但事實(shí)上,不同部門經(jīng)理所承受的壓力以及對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)差異非常大,你可以說(shuō)他們是在同一個(gè)行政級(jí)別上,卻不能說(shuō)他們屬于同一個(gè)等級(jí)的崗位。對(duì)一些規(guī)模較大的電信企業(yè)以及保險(xiǎn)企業(yè)中進(jìn)行實(shí)際量化職位評(píng)價(jià)的結(jié)果表明,不同的部門經(jīng)理職位通??梢员粍澐譃槿剿膫€(gè)不同的崗位等級(jí)。

  對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō),對(duì)技術(shù)類人員實(shí)行以技能為基礎(chǔ)的基本薪酬決定方式,可能是比較合理也比較有利的。只不過(guò)在實(shí)行技能工資制的情況下,企業(yè)必須制定出明確的技能等級(jí)評(píng)價(jià)以及再評(píng)價(jià)的方案,而不能搞成變相的論資排輩。目前我國(guó)企業(yè)單純依賴國(guó)家的職稱評(píng)定系統(tǒng)來(lái)界定技術(shù)類人員技能等級(jí)的做法,已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)適應(yīng)不了人力資源管理的需要,企業(yè)必須自行研究制定適用于本企業(yè)技能資格的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn),并定期進(jìn)行評(píng)價(jià)和重新評(píng)價(jià),這樣才能保證技能工資制真正落到實(shí)處。信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

  二、高估作為一種獨(dú)立系統(tǒng)存在的薪酬的作用

  從總體管理流程來(lái)看,薪酬管理屬于企業(yè)人力資源管理的一個(gè)末端環(huán)節(jié),它位于一系列人力資源管理職能之后,尤其是在職位分析與評(píng)價(jià)以及績(jī)效管理等完成之后才能得到的一個(gè)結(jié)果。但是,薪酬管理的作用絕不僅僅是“分蛋糕”或者是論功行賞,薪酬分配本身既是一種結(jié)果,同時(shí)也是一種過(guò)程。進(jìn)而言之,薪酬系統(tǒng)本身所規(guī)定的分配方式、分配基準(zhǔn)、分配規(guī)則以及最終的分配結(jié)果,會(huì)反過(guò)來(lái)對(duì)進(jìn)入價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程的人的來(lái)源以及價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程本身產(chǎn)生影響。也就是說(shuō),薪酬分配的過(guò)程及其結(jié)果所傳遞的信息有可能會(huì)導(dǎo)致員工有更高的工作熱情、更強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的愿望,也有可能導(dǎo)致員工工作懶散、缺乏學(xué)習(xí)與進(jìn)取的動(dòng)力。信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

  目前,我國(guó)相當(dāng)一部分企業(yè)將薪酬當(dāng)做對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的惟一手段或者最重要的手段,相信重賞之下,必有勇夫,只要工資高,一切都好辦;只要支付了足夠的薪水,企業(yè)在人力資源管理方面就可以減少很多的麻煩,比如更容易招聘到一流的員工,員工更不容易離職,以及更便于向員工施加努力工作的壓力等等。在這些企業(yè)中,薪酬往往成為企業(yè)激勵(lì)員工的一個(gè)撒手銅,加薪成為解決人的問(wèn)題的一種最得心應(yīng)手的手段。

  根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論,薪酬主要屬于一種保健因素而非激勵(lì)因素。即高的薪酬水平可能會(huì)保證員工不會(huì)產(chǎn)生不滿感,但是并不能自然導(dǎo)致員工產(chǎn)生滿意感。事實(shí)上,這種情況在我國(guó)許多企業(yè)員工尤其是那些受教育水平較高的人身上體現(xiàn)得非常充分。勞動(dòng)力市場(chǎng)上很多人為了個(gè)人的能力發(fā)揮,以及尋求適應(yīng)自己的企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格而辭去高薪酬的工作,寧愿接受薪酬水平稍微低一些的工作。事實(shí)上,很多時(shí)候,當(dāng)員工抱怨對(duì)于企業(yè)的薪酬水平不滿時(shí),真正的原因并不一定是薪酬本身有問(wèn)題,很可能是員工對(duì)于企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的其他方面有意見,只不過(guò)是借薪酬說(shuō)事罷了。這時(shí),加薪僅僅是對(duì)員工在其他方面不滿所導(dǎo)致的心理?yè)p失提供一種補(bǔ)償,卻絲毫不會(huì)產(chǎn)生企業(yè)所期望的激勵(lì)效果。

  三、薪酬系統(tǒng)的激勵(lì)手段單一,激勵(lì)效果較差

  在基本薪酬差距一定的情況下,薪酬對(duì)于員工的激勵(lì)主要取決于兩大主要工具,一個(gè)工具是績(jī)效加薪,另外一個(gè)工具是獎(jiǎng)金的發(fā)放。所謂績(jī)效加薪,就是在員工現(xiàn)有基本薪酬的基礎(chǔ)上,參考市場(chǎng)薪酬水平,同時(shí)主要根據(jù)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果(有時(shí)還要考慮員工所在部門的業(yè)績(jī)以及整個(gè)公司的業(yè)績(jī))來(lái)增加員工的基本薪酬的落千丈一種做法。獎(jiǎng)金也是一個(gè)主要與員工個(gè)人的績(jī)效相關(guān)的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。但是兩者之間存在一個(gè)具有較大差異的特征:績(jī)效加薪會(huì)導(dǎo)致員工的基本薪酬不斷提高,而獎(jiǎng)金則大多屬于一次性支付的性質(zhì),獎(jiǎng)金的發(fā)放并不改變員工的基本薪酬水平口績(jī)效加薪具有一種剛性特點(diǎn),盡管每次加薪的幅度往往不大,但是久而久之就可能導(dǎo)致企業(yè)在不知不覺中,將員工的基本薪酬提高到對(duì)成本構(gòu)成較大壓力的地步。而與此同時(shí),這種日積月累式的加薪也漸漸被員工們看成一種理所當(dāng)然的既得權(quán)利,而不是一種員工激勵(lì)性的力量。因此,企業(yè)可以在績(jī)效優(yōu)異時(shí)支付較高水平的獎(jiǎng)金,而在績(jī)效不佳時(shí)適當(dāng)控制獎(jiǎng)金的發(fā)放,從而適當(dāng)控制成本。

  當(dāng)前,在我國(guó)許多企業(yè)中,生產(chǎn)工人的薪酬管理制度相對(duì)來(lái)說(shuō)變得越來(lái)越合理,越來(lái)越接近市場(chǎng)的要求,但是對(duì)于管理類、事務(wù)類、技術(shù)類以及一些營(yíng)銷類員工的薪酬體系設(shè)計(jì)卻仍然有著濃厚的傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的色彩。許多企業(yè)喊了很久要拉開企業(yè)內(nèi)部的收入分配差距,但實(shí)際上卻往往是雷聲大,雨點(diǎn)小。我們知道,員工的收入差距,一方面應(yīng)當(dāng)取決于員工所從事的工作本身在企業(yè)中的重要程度以及外部市場(chǎng)的狀況,另一方面還取決于員工在當(dāng)前工作崗位上的實(shí)際工作業(yè)績(jī)。
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