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小公司的工資如何發(fā)放

發(fā)布時(shí)間:2015/10/24 3:33:02文章來(lái)源:汕頭人才網(wǎng) strcw.cn瀏覽次數(shù):5753次


  說(shuō)到底,老板是公司獎(jiǎng)勵(lì)政策的制定者,他可以利用人趨利避害的本性制定政策,將公司員工利益盡量與公司利益統(tǒng)一起來(lái),這樣根本不需要做思想工作,員工自己就朝著老板希望的方向使勁了。制定工資標(biāo)準(zhǔn)這件事估計(jì)是每個(gè)公司老板最頭疼的事,特別是在目前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下,工資定低了,別說(shuō)招新人,只怕連現(xiàn)有員工也留不住。工資定高了,開(kāi)公司不僅不掙錢(qián),老板還得往里搭錢(qián)。相信很多小公司老板都曾和我有過(guò)同樣的困惑,為什么ibm、hp那些大公司的現(xiàn)金管理方法到自己公司卻用不上?

  先介紹一下我的公司:成立十多年,不到一百人,年銷(xiāo)售額幾千萬(wàn)元,問(wèn)題幾百個(gè),員工來(lái)來(lái)往往標(biāo)準(zhǔn)的小公司。說(shuō)來(lái)慚愧,我從未在大公司待過(guò),也未系統(tǒng)地接受過(guò)管理培訓(xùn),開(kāi)公司以來(lái),只能一邊觀(guān)察各類(lèi)企業(yè)的成敗得失,一邊在自身的挫折中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn),努力尋找適合自己公司的管理方法?,F(xiàn)在將我遇到的發(fā)工資這個(gè)問(wèn)題和處理方法拎出來(lái)與各位一起探討,沒(méi)準(zhǔn)對(duì)中國(guó)本土的小公司比較實(shí)用。

  30% :70% vs 60% :40%?

  一個(gè)公司員工的工資一般都由兩部分組成:固定工資和浮動(dòng)工資。每個(gè)公司給員工發(fā)的工資都包括這兩項(xiàng),只不過(guò)不同公司工資這兩部分的比例不同罷了。

  我公司對(duì)于業(yè)務(wù)部門(mén)等一線(xiàn)員工一直采取的是低固定工資高提成的方法,這種方法有不少優(yōu)點(diǎn):第一,對(duì)員工激勵(lì)效果明顯。當(dāng)月完成任務(wù)好當(dāng)月提成就多,一放松收入立刻下降,所以員工每月的壓力都很大,不敢松懈;第二,公司固定成本低。銷(xiāo)售淡季由于一線(xiàn)員工固定工資低,而且一線(xiàn)員工人數(shù)占公司員工總?cè)藬?shù)的百分之八十,因此公司銷(xiāo)售淡季時(shí)整體人工成本降低,能更好地抵御風(fēng)險(xiǎn)。信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

  但是每當(dāng)招聘時(shí)問(wèn)題就來(lái)了:雖說(shuō)員工整體收入并不很低,但固定工資少,招聘時(shí)應(yīng)聘者一般最關(guān)心的就是固定工資,說(shuō)低了根本招不到人,說(shuō)高了總不能剛進(jìn)公司的新員工基本工資定得比老員工都高吧?所以很難招聘到高素質(zhì)員工。而且公司員工與同行或同學(xué)朋友交流時(shí),一說(shuō)自己的基本工資都覺(jué)得抬不起頭。

  后來(lái)招聘時(shí),我只能采取一些臨時(shí)的補(bǔ)救方法,不提基本工資,只提基本收入,新員工入職后再在基本工資基礎(chǔ)上以獎(jiǎng)金等形式增加其收入。不過(guò)這終非長(zhǎng)久之計(jì)。信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

  我又參考了一些案例,發(fā)現(xiàn)大公司業(yè)務(wù)部門(mén)員工與小公司業(yè)務(wù)部門(mén)員工在每月工資組成部分比例上的一個(gè)普遍差別:大公司員工月收入固定部分占總收入的60%,浮動(dòng)部分占40%。小公司員工月收入固定部分占總收入的30%,浮動(dòng)部分占70%。對(duì)照一下自己公司,一線(xiàn)員工每月固定工資與浮動(dòng)工資比例還真挺符合小公司平均比例。顯然,這兩種方法各有利弊。對(duì)于小公司來(lái)說(shuō),自有資金少,抗風(fēng)險(xiǎn)能力低,所以員工固定工資定得比較低,當(dāng)公司效益好時(shí),員工的浮動(dòng)工資水漲船高,總收入也隨著增高;當(dāng)公司效益不好時(shí),員工的浮動(dòng)工資應(yīng)聲而落,公司在收入下降時(shí)有效地控制了人工成本。

  對(duì)于大公司來(lái)說(shuō),公司家大業(yè)大,所從事的行業(yè)利潤(rùn)較高,吸引和留住人才是首要任務(wù),對(duì)人工成本的顧慮相對(duì)較少,所以愿意為員工提供高一些的固定工資,增加公司對(duì)人才的吸引力。

  這也產(chǎn)生了一個(gè)有趣的現(xiàn)象:經(jīng)濟(jì)危機(jī)來(lái)臨時(shí),大公司一般需要不斷裁員以降低人工成本抵御寒冬,小公司根本不需要裁員而只要維持低固定工資,在很多的小公司,員工幾個(gè)月拿不到獎(jiǎng)金提成等浮動(dòng)工資自己就跑了。其實(shí)有時(shí)小公司員工雖說(shuō)名義工資較低,但總體收入并不比大公司員工少。但是隨著公司的不斷發(fā)展和市場(chǎng)環(huán)境的改變,低固定工資高提成方法的缺點(diǎn)越來(lái)越明顯,除了招聘困難,更重要的是員工覺(jué)得沒(méi)保障辛苦多年,固定工資仍然很低,因而對(duì)公司的歸屬感不強(qiáng),一遇別的公司挖墻腳,只要基本工資比較高,員工容易跳槽,從而造成員工流動(dòng)性大。

  如果你的公司跟我公司一樣不斷擴(kuò)大,員工工資發(fā)放方法也應(yīng)該逐漸向大公司靠攏,雖然這樣會(huì)增加公司負(fù)擔(dān),但兩害相權(quán)取其輕,否則招不來(lái)能人留不住骨干的問(wèn)題必將影響公司的進(jìn)一步發(fā)展。這是小公司向大公司發(fā)展過(guò)程中所必須承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。

  面對(duì)漲工資的壓力

  這兩年物價(jià)上漲厲害,壟斷行業(yè)及國(guó)家公務(wù)員紛紛大張旗鼓地漲工資,自然每個(gè)公司員工都希望工資收入大幅增加,但估計(jì)90%以上的小公司無(wú)法做到這點(diǎn)。面對(duì)這些壓力,有時(shí)我這當(dāng)老板的恨不得將公司大門(mén)一關(guān),自己拿著資金炒股或炒房去,圖個(gè)清凈,還不見(jiàn)得少掙錢(qián)。管理書(shū)上經(jīng)常說(shuō):要給員工樹(shù)立遠(yuǎn)大理想,創(chuàng)造發(fā)展空間,制定個(gè)人職業(yè)規(guī)劃,分析公司現(xiàn)狀及長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃,激勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神,激發(fā)員工士氣。通過(guò)這些年的實(shí)踐,我發(fā)現(xiàn)要完美做到以上幾點(diǎn)真的很難,再說(shuō)光有精神力量缺乏物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)管得了一時(shí)管不了一世。大部分人對(duì)金錢(qián)的追求是無(wú)止境的,讓公司人人都滿(mǎn)意是根本不可能的事。盡管如此,但我可以盡量讓占公司總?cè)藬?shù)20%的骨干員工滿(mǎn)意。

  我采取的方式是發(fā)展骨干員工入股。我將公司股份買(mǎi)一送一,半價(jià)銷(xiāo)售給骨干員工,五年內(nèi)退股只退還本金,至于五年后如員工想要退股,我定的是或者按當(dāng)時(shí)公司凈資產(chǎn)計(jì)算股價(jià)贖回,或者按員工實(shí)際出資的三倍贖回。而且每年拿出公司純利潤(rùn)的60%分紅反正有錢(qián)大家賺。不過(guò)享受權(quán)利的同時(shí)也得承擔(dān)義務(wù),股東一旦做了對(duì)不起公司的事,加倍懲罰,所致?lián)p失由股金中扣除。

  當(dāng)然,各公司搞股份制方法不一樣。我公司員工入股,什么無(wú)形資產(chǎn),市盈率等都未計(jì)算在內(nèi)。我們只算公司的凈資產(chǎn),老板讓利,員工實(shí)實(shí)在在得到實(shí)惠。每年年底會(huì)計(jì)出張報(bào)表,列清楚公司的固定資產(chǎn)、流動(dòng)資金、應(yīng)收應(yīng)付、待攤折舊、當(dāng)年利潤(rùn),費(fèi)用稅金等等,明明白白,對(duì)于希望入股的骨干員工以上數(shù)據(jù)全部公開(kāi)。

  因?yàn)槠匠T工對(duì)我十分信任,大部分人連報(bào)表都不看,他們覺(jué)得只要明白公司凈資產(chǎn)值多少錢(qián)、投資入股后每年大概的分紅比例和增值比例就滿(mǎn)意了。當(dāng)然,正規(guī)的做法應(yīng)該是讓第三方會(huì)計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估并出具報(bào)告,但員工都認(rèn)為沒(méi)必要我也就樂(lè)得省事。員工入股后,公司給每個(gè)人一張收據(jù),寫(xiě)清楚該員工出資金額,再與每個(gè)股東簽訂一份入股協(xié)議,寫(xiě)清楚員工實(shí)際出資金額、占公司總股份百分比、每年分紅方案,雙方權(quán)益責(zé)任、退股方法等等,雙方簽字蓋章,各留一份,一切ok。

  為什么不白送骨干員工股份?其實(shí)我并不是在乎錢(qián),主要是白給的東西別人不珍惜,而且入股的錢(qián)又可作為押金,以防股東做出格的事,再說(shuō)員工入股的錢(qián)不出5年即可通過(guò)分紅收回,不投入哪來(lái)的產(chǎn)出啊。
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