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狼性文化是對(duì)是錯(cuò)

發(fā)布時(shí)間:2015/10/24 3:07:37文章來源:普寧雄鷹人才網(wǎng) plrcw.cn瀏覽次數(shù):6329次


  中國(guó)有句俗語,叫“鐵打的營(yíng)盤,流水的兵”,將其中主角換一換,即公司是不變的,員工則可以隨意撤換。不少管理者由此提倡狼性企業(yè)文化,不講員工感情,只要員工做完、做好工作上的“本分事”就行。在這樣的企業(yè)文化下,上至高管中層,下至普通員工,都感覺無形的壓力,卻又說不清“狼文化”究竟對(duì)企業(yè)來說是對(duì)還是錯(cuò)。

  北京大學(xué)公共經(jīng)濟(jì)管理研究中心教授、愿景集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官林國(guó)榮,為記者分析解讀了狼文化對(duì)企業(yè)的影響。從事企業(yè)文化研究多年,林國(guó)榮認(rèn)為,“如果將企業(yè)比喻成一部汽車,那么高層,老總是方向盤,中層是排擋器,員工才是引擎。你如何能以狼文化對(duì)待自己的引擎呢?更換或大修引擎對(duì)汽車的影響都是不言而喻的?!绷謬?guó)榮說?!癱lear role,clear goal(清楚自己的角色和目標(biāo)),這是從員工到企業(yè)老總都必須準(zhǔn)確掌握的。

  一、魔鬼在細(xì)節(jié)之中,一線員工決定細(xì)節(jié)

  方向盤的指令,通過中層的排擋器作用傳達(dá)給引擎,只有引擎的工作狀態(tài)良好,指令才能被正確貫徹,車子前行才能順利,方向才不會(huì)偏。

  從另一個(gè)角度來說,細(xì)節(jié)決定品質(zhì)。只讀到了“鐵打的營(yíng)盤,流水的兵”的狼老總們,可能忽略了這樣一句俗話:“魔鬼在細(xì)節(jié)之中”。用在企業(yè)上,一線的員工決定細(xì)節(jié),也即是說,一線員工決定了產(chǎn)品的品質(zhì),決定了成敗。“花時(shí)間在中低層員工身上,與之溝通非常重要。員工是企業(yè)的資產(chǎn),而不是工具,不善待資產(chǎn)是很愚蠢的行為?!绷謬?guó)榮說。信息源:普寧人才網(wǎng)_www.plrcw.cn_雄鷹標(biāo)志

  林國(guó)榮教授舉了兩個(gè)例子:富士康有大約20萬員工,但是每一個(gè)員工都很積極地工作。天時(shí)不如地利,地利不如人和,富士康是如何做到人和的呢?秘密其實(shí)隱藏在他們的員工宿舍里。富士康為員工提供了一流的居住環(huán)境,員工宿舍區(qū)配置了醫(yī)院、電影院、籃球場(chǎng)及運(yùn)動(dòng)室等,讓員工安居樂業(yè)。年終活動(dòng)也是所有員工一起參與,而不是集中一些高層自娛自樂。

  員工受到尊重,感受到自己的價(jià)值,對(duì)企業(yè)愿景目標(biāo)的認(rèn)同和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度都比較高,工作時(shí)候不會(huì)隨意敷衍,責(zé)任感自然也隨之增強(qiáng)。蘋果公司的工作人員就是在看了富士康的宿舍而不是工廠車間之后,才決定將iphone授權(quán)給這家企業(yè)。因?yàn)樘O果相信,這樣的員工才能保證細(xì)節(jié)的品質(zhì),同時(shí),較高的員工忠誠(chéng)度和較低的流失率才能降低iphone生產(chǎn)細(xì)節(jié)泄密的風(fēng)險(xiǎn)。富士康的廠房因之?dāng)U大了一倍,這是重視員工最實(shí)際的回報(bào)。信息源:普寧招聘網(wǎng)_www.plrcw.cn_雄鷹標(biāo)志

  二、“流水的兵”決定客人對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)

  “企業(yè)就像人一樣,是有品格的。與之交往做生意的企業(yè),也會(huì)看得出你的品格。做企業(yè)和做人相似,人的品格通過細(xì)節(jié)體現(xiàn),企業(yè)也如是,尤其在服務(wù)業(yè)。”愿景集團(tuán)總裁及首席執(zhí)行官林國(guó)榮教授說,“你到了一家酒店,給客人最深感受的絕對(duì)不是硬件裝備,而是酒店工作人員的服務(wù)態(tài)度。就是這些所謂流水的兵決定著客人對(duì)酒店的評(píng)價(jià)。”

  另外一個(gè)與之對(duì)立的例子則是一家國(guó)際鞋業(yè)強(qiáng)企,因?yàn)槠湓诎臀魇褂猛さ某舐?,在不少?guó)家和地區(qū)遭到抵制,從而導(dǎo)致銷售量下滑,而更重要的是,長(zhǎng)遠(yuǎn)來看影響了該企業(yè)的品牌形象,也即企業(yè)的品格。金融風(fēng)暴以來,依賴出口的不少珠三角中小型企業(yè)訂單銳減。有些老板選擇裁員以減少損失,現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)開始回暖,訂單又來了,可熟練工人卻找不到了,去了別家了。生產(chǎn)力下降,于是訂單又飛了。而培訓(xùn)一個(gè)熟練工人要花6倍于生產(chǎn)的時(shí)間,其實(shí)很不劃算。短期來看,狼性企業(yè)文化對(duì)企業(yè)在一個(gè)時(shí)間點(diǎn)或許能起到作用,但是長(zhǎng)期來看,選擇狼文化的企業(yè)目光短淺,走不遠(yuǎn)。

  三、并購企業(yè)成功的核心是并購文化

  林國(guó)榮教授認(rèn)為,企業(yè)文化能否融合決定著企業(yè)并購是否成功。否則即便是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手的公司,并購后也不是如虎添翼,因?yàn)閮杉业脑妇安煌?,反而有可能形成兩個(gè)火車頭把公司朝不同的方向帶的結(jié)果。索尼愛立信就是一個(gè)典型的例子。索尼公司在并購愛立信之前,判斷手機(jī)市場(chǎng)將在未來10-20年具有巨大的潛力,愛立信具有一流的手機(jī)制造和研發(fā)能力,索尼也有這強(qiáng)大的電子技術(shù)能力,兩者聯(lián)手,按理說資金、技術(shù)、人員都到位了,可是在占領(lǐng)市場(chǎng)方面卻做得不盡如人意。主要原因就是兩家企業(yè)的企業(yè)文化差別太大,難以融合。

  “企業(yè)文化有兩種,一種是企業(yè)內(nèi)部的文化,一種是企業(yè)展示給外部的文化。”林國(guó)榮教授強(qiáng)調(diào)說,“在索尼愛立信并購案中,我們觀察到兩強(qiáng)的內(nèi)部文化起初不容易融合,對(duì)外也就表現(xiàn)出不一致性。索尼的高層也意識(shí)到了問題所在,花了近10年的時(shí)間去融合兩邊的企業(yè)文化,才漸有起色?!边@和婚姻有點(diǎn)類似之處,那就是,決定家庭和睦與否的,可能不是雙方的性格,而是雙方是否還具有共同的愿景,是否還能有效溝通。

  林國(guó)榮教授認(rèn)為,企業(yè)可能在初期擴(kuò)張的過程中,不需要企業(yè)文化也能發(fā)展非???。不少公司在短時(shí)間內(nèi),員工人數(shù)從幾百人急劇增加到數(shù)萬人。人數(shù)一多,管理架構(gòu)要隨之?dāng)U大,這時(shí)候企業(yè)文化的作用就比較關(guān)鍵。并購以后因?yàn)槲幕环〉睦颖缺冉允?。企業(yè)文化不是幫助企業(yè)走向成功,而是幫助企業(yè)維持可持續(xù)發(fā)展的成功。有了健全的文化,架構(gòu)才能穩(wěn)定。

  四、團(tuán)隊(duì)協(xié)作:clear roleclear goal———成功方程式

  要想公司這部“機(jī)器”運(yùn)轉(zhuǎn)良好,團(tuán)隊(duì)工作,各方的協(xié)調(diào)也至為關(guān)鍵。一個(gè)環(huán)節(jié)除了問題,影響的就不單單是單個(gè)環(huán)節(jié),一定是局部甚至是全局。因此在企業(yè)內(nèi)部,每個(gè)員工要清楚自己的角色和目標(biāo)。但是卻不能各家自掃門前雪。有些企業(yè)單位規(guī)模比較大,機(jī)構(gòu)分散,高層甚至無法接觸到分部管理,長(zhǎng)期下來,形成一種部門之間“老死不相往來”的格局。數(shù)年沒有任何團(tuán)隊(duì)活動(dòng),無任何團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練課程,當(dāng)最高層管理人員無意塑造企業(yè)文化時(shí),中層管理人員和普通員工該怎么辦呢?

  “當(dāng)這種情況出現(xiàn)時(shí),中層管理人員有責(zé)任向老總建言,當(dāng)然不是簡(jiǎn)單的帶著問題,同時(shí)也是帶著解決方案。因?yàn)橹袑庸芾砣藛T是老總和員工之間的橋梁?!绷謬?guó)榮教授說。在我們?cè)妇凹瘓F(tuán)培訓(xùn)企業(yè)中層管理者的時(shí)候,我們所強(qiáng)調(diào)的是“因和果”,即是讓他們清楚他們一個(gè)行為的效果是怎樣的,企業(yè)文化建設(shè)滯后的后果是什么,這是中層人員也應(yīng)該考慮的問題。而對(duì)于普通員工,我們所強(qiáng)調(diào)的是“對(duì)和錯(cuò)”,即是讓他們清楚什么該做什么不該做。只有每個(gè)人都清楚自己的角色和目標(biāo),團(tuán)隊(duì)協(xié)作才能順暢。

  “clearrole,clear goal(清楚自己的角色和目標(biāo))也就是清楚了自己責(zé)任的時(shí)候,從員工到企業(yè)老總都看到自己clear roleclear goal(清楚的目標(biāo),清楚的責(zé)任),就不需要為自己的過錯(cuò)找借口了。那么每個(gè)人都要付出100%的努力才能做出100%的結(jié)果?!绷謬?guó)榮教授說。

  專家說法:老板要的結(jié)果,50%或來自員工的借口

  林國(guó)榮教授告訴記者這樣一個(gè)方程式:努力+故事=結(jié)果。作為老總,總是想要100%的結(jié)果,不過這個(gè)結(jié)果卻不一定是100%的努力,是可以有水分的,因?yàn)閱T工可能只付出了50%的努力,另外加上了50%的故事(借口)。而如果員工只付出了30%的努力,他就需要編出70%的這樣那樣的借口來應(yīng)付老板。
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