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績(jī)效管理存在的普遍問(wèn)題及對(duì)策

發(fā)布時(shí)間:2015/10/24 2:48:18文章來(lái)源:汕頭人才熱線(xiàn)網(wǎng) rc3721.com瀏覽次數(shù):6499次


  綜觀(guān)當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)開(kāi)展的績(jī)效管理實(shí)踐,存在以下弊端:

  弊端之一,績(jī)效管理缺乏系統(tǒng)性。

  主要表現(xiàn)是:①缺乏系統(tǒng)的績(jī)效目標(biāo)和剛性的制度約束,組織績(jī)效與員工績(jī)效相分離;②沒(méi)有建立系統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng),只有對(duì)員工的考評(píng),缺少對(duì)中層管理者的績(jī)效考評(píng),且以非正式談話(huà)為基礎(chǔ)考評(píng)員工,員工績(jī)效考核與實(shí)際工作相脫節(jié);③績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)模糊、不切實(shí)際,隨意性強(qiáng),績(jī)效保證體系不嚴(yán)密,透明度不高,可操作性差;④績(jī)效管理缺乏全過(guò)程的溝通或溝通不恰當(dāng),績(jī)效考評(píng)的結(jié)果對(duì)員工沒(méi)有及時(shí)地反饋;⑤績(jī)效考核與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相分離,激勵(lì)與約束不對(duì)稱(chēng),缺乏一致性。由于績(jī)效管理沒(méi)有系統(tǒng)性的支撐,造成績(jī)效管理頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳,僅有的績(jī)效考評(píng)也流于形式,而且獎(jiǎng)金計(jì)劃在企業(yè)業(yè)績(jī)較低的時(shí)候,對(duì)員工往往缺乏激勵(lì),而當(dāng)業(yè)績(jī)水平達(dá)到一定高度時(shí),對(duì)員工的激勵(lì)又顯得不足,員工的薪酬支付并沒(méi)有與企業(yè)的利益實(shí)現(xiàn)共享。

  弊端之二,績(jī)效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)不當(dāng),容易產(chǎn)生誤導(dǎo)性。

  從組織的績(jī)效考評(píng)來(lái)看,過(guò)分強(qiáng)調(diào)定量指標(biāo)的考核,忽視定性評(píng)議指標(biāo)的使用,并且在定量指標(biāo)的選取上,與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生偏差。從員工的績(jī)效考評(píng)來(lái)看,空泛的定性評(píng)議指標(biāo)權(quán)重過(guò)大,定量的考核指標(biāo)使用較少,并且將員工的素質(zhì)考評(píng)與績(jī)效考評(píng)混為一談,以至在員工的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)中,對(duì)員工基本素質(zhì)的考核占了相當(dāng)大的比重。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

  弊端之三,強(qiáng)調(diào)激勵(lì)的統(tǒng)一性而忽略了激勵(lì)的差異性。

  受環(huán)境的影響,企業(yè)內(nèi)部各組織之間以及員工之間存在較大的差異,即便是同一員工,在企業(yè)的不同發(fā)展階段,其需求也存在較大的差異,這在客觀(guān)上就決定了企業(yè)激勵(lì)的層次性。不對(duì)環(huán)境和員工的需求進(jìn)行具體分析,一味追求企業(yè)激勵(lì)政策的統(tǒng)一性,其結(jié)果必然導(dǎo)致激勵(lì)效果停留在淺的層面上,最終流于形式,發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。如員工直接上級(jí)的評(píng)分相對(duì)較為客觀(guān)和公正,但是由于不同部門(mén)工作性質(zhì)和工作內(nèi)容不同以及管理者理解上的差異,造成部門(mén)之間員工的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)差距較大,評(píng)分結(jié)果之間難以作橫向比較。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

  弊端之四,員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)缺乏統(tǒng)一性。

  通常,被考核者是最易感到焦慮的群體,他們既想得第一,又害怕“槍打出頭鳥(niǎo)”;既擔(dān)心被人算計(jì),又害怕暴露自己的弱點(diǎn),且普遍感覺(jué)到績(jī)效管理是約束一般員工的,因此員工對(duì)績(jī)效考評(píng)首先采取自我保護(hù)的態(tài)度,以至自評(píng)分普遍接近滿(mǎn)分的水平,基本上失去相互比較的意義。在員工互評(píng)上,抱著一團(tuán)和氣的態(tài)度,以求自保,評(píng)優(yōu)時(shí)出現(xiàn)“輪流坐莊”現(xiàn)象;在對(duì)管理者的評(píng)議上,受個(gè)人價(jià)值觀(guān)和偏見(jiàn)的影響,那些堅(jiān)持原則、敢抓敢管、成績(jī)突出但個(gè)性較強(qiáng)的管理者,員工評(píng)議的平均分明顯低于那些工作四平八穩(wěn)且性格溫和的干部。而基層管理者往往又對(duì)績(jī)效考核持懷疑的態(tài)度,要么因與員工接觸少,了解信息有限,易用員工知識(shí)多少、印象好壞作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),而不是依據(jù)完成任務(wù)情況,要么覺(jué)得績(jī)效考核對(duì)工作的促進(jìn)與績(jī)效考核對(duì)員工平靜心境的攪動(dòng)所帶來(lái)的負(fù)面作用相比,太微不足道了。這一方面說(shuō)明宣傳不力,交流溝通不夠,導(dǎo)致考核者與被考核者信息不對(duì)稱(chēng),另一方面說(shuō)明員工和基層管理者沒(méi)有認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的必要性和重要性,因而績(jī)效管理成了員工和基層管理者雙方的負(fù)擔(dān),而不是動(dòng)力,從而導(dǎo)致績(jī)效管理的結(jié)果與初衷大相徑庭。

  由“績(jī)效考核”到“績(jī)效管理”,雖兩字之差,卻蘊(yùn)涵著管理理念的深刻變革。習(xí)慣了傳統(tǒng)的報(bào)表和文字式“紙上”考核,一旦要面對(duì)面地與員工探討績(jī)效問(wèn)題,管理者們的首要反應(yīng)可能是逃避。的確,“紙上”考核帶來(lái)的人際沖突和關(guān)系緊張已經(jīng)使管理者們恨不得退避三舍了,更何況現(xiàn)在要面對(duì)面地探討如此令人尷尬而又敏感的績(jī)效問(wèn)題呢!于是,管理者們?cè)诳陬^上會(huì)找出各種各樣的理由來(lái)抱怨績(jī)效管理,在行動(dòng)上會(huì)不自覺(jué)降低自己的熱情來(lái)抵制績(jī)效管理。管理者如此,處于脆弱群體的員工產(chǎn)生焦慮情緒也就不足為奇了。為此,要搞好績(jī)效管理工作,使績(jī)效管理工作發(fā)揮應(yīng)有的功效,我們必須將績(jī)效管理作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程來(lái)抓,切實(shí)做好以下工作:

  1、樹(shù)立以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理理念。

  企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測(cè)未來(lái)的基礎(chǔ)上,為謀求生存和發(fā)展而作出的帶長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的具體體現(xiàn),決定了企業(yè)的目標(biāo)和關(guān)鍵政策,是企業(yè)制定中長(zhǎng)期計(jì)劃的依據(jù)。因此,績(jī)效管理必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向。堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理有助于績(jī)效管理與組織戰(zhàn)略、組織目標(biāo)及組織文化達(dá)成高度的一致性,有助于員工對(duì)績(jī)效管理形成認(rèn)識(shí)上的統(tǒng)一性,有助于我們?cè)诳?jī)效管理的過(guò)程中樹(shù)立超前意識(shí)、長(zhǎng)遠(yuǎn)意識(shí)、全局意識(shí)、權(quán)變意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)和人本意識(shí)。堅(jiān)持績(jī)效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向性,要求我們?cè)谌粘9ぷ髦叙B(yǎng)成戰(zhàn)略性思維(strategicthinking)的習(xí)慣,按企業(yè)戰(zhàn)略的要求來(lái)規(guī)劃績(jī)效計(jì)劃,制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn),指導(dǎo)和監(jiān)督績(jī)效行為,而且當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整時(shí),其導(dǎo)向性更應(yīng)得到強(qiáng)化,然而,相關(guān)調(diào)查發(fā)現(xiàn),僅有13%的公司在企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)有意識(shí)地強(qiáng)化戰(zhàn)略的導(dǎo)向性。如一家為計(jì)算機(jī)客戶(hù)服務(wù)的公司,其績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)應(yīng)對(duì)員工向客戶(hù)提供服務(wù)的好壞程度進(jìn)行評(píng)價(jià),并且與企業(yè)的核心能力聯(lián)系起來(lái),如資深技術(shù)人員的流動(dòng)率、團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)與合作等。

  2、建立系統(tǒng)的績(jī)效管理體系。

  一個(gè)完整的績(jī)效管理體系,應(yīng)該包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效過(guò)程觀(guān)察與控制、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)環(huán)相扣的方面,伴之已開(kāi)放的、持續(xù)的、全過(guò)程的溝通,同時(shí)將績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用于員工的薪資分配、培訓(xùn)、崗位變動(dòng)、職務(wù)升遷等。具體講,在設(shè)計(jì)績(jī)效目標(biāo)和擬訂績(jī)效計(jì)劃時(shí),應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向,以完成組織的任務(wù)為績(jī)效管理的目標(biāo);在設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)時(shí),采取定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合的辦法,因地制宜地對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行合理取舍,防止績(jī)效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)不當(dāng)造成誤導(dǎo)性,并且應(yīng)事先制定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效管理制度來(lái)進(jìn)行,要對(duì)可能出現(xiàn)的偏差進(jìn)行必要的控制。‘績(jī)效考評(píng)結(jié)束后,應(yīng)及時(shí)將考評(píng)結(jié)果通過(guò)面談的形式反饋給被考評(píng)者,同時(shí)將績(jī)效考評(píng)結(jié)果與員工的薪酬分配及職業(yè)發(fā)展相掛鉤。





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