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你不得不知的幾種績效考核制度

發(fā)布時間:2015/10/24 2:47:41文章來源:汕頭人才熱線網(wǎng) rc3721.com瀏覽次數(shù):7902次


  績效考核制度千千萬,但是其根本都是為了更好的促進員工生產(chǎn)力和生活水平的上升。那么,服裝企業(yè)里面有哪些比較常見的績效考核方式呢?它們又有什么優(yōu)缺點呢?且看下文分析。

  末位淘汰制

  【定義】指工作單位根據(jù)本單位的總體目標和具體目標,結合各個崗位的實際情況,設定一定的考核指標體系,以此指標體系為標準對員工進行考核,根據(jù)考核的結果對得分靠后的員工進行淘汰的績效管理制度。

  【弊端】

  1、沒有匹配戰(zhàn)略目標,有的部門需要拓展業(yè)務,有的需要精簡,直接淘汰10%與實際需求不相匹配;信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

  2、部門領導說了算,對新人不利;

  3、缺乏監(jiān)控,做不到公平公開;信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

  mbo(目標管理法)

  【定義】是以目標為導向,以成果為標準,而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。

  【方法】將目標層層分解,由公司到部門,再由部門分配到個人。

  【優(yōu)勢】部門目標清晰,年初簽訂目標責任書時有了清晰的方向,便于考核。

  【弊端】很多部門領導提出了疑問,認為指標的制定不合理、目標很難明確,各個部門推諉責任,溝通過程太費力;而且以年度考核,考核周期過長,不利于調動員工的積極性,有些部門領導甚至拿到大的獎金包后,分解到員工的時候出現(xiàn)分配不合理的情況;

  kpi(關鍵績效指標)

  【定義】是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標式量化管理指標,是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具,是企業(yè)績效管理的基礎。

  【方法】根據(jù)平衡記分卡,從四個維度進行kpi整理和制定;財務指標未納入考核,而且加入了內(nèi)部運營等三個維度。

  【舉例】銷售人員的kpi,考核維度包括:財務指標(包括銷售收入、利潤、回款率、回款周期等)、客戶指標(包括老客戶維護、新客戶開發(fā)、客戶投訴處理等)、內(nèi)部運營(競爭對手的swot分析等)、學習成長方面(接班人培養(yǎng)、個人成長等)

  360度績效評估法

  【定義】又稱為全方位考核法,360度考核法是常見的績效考核方法之一,其特點是評價維度多元化(通常是4或4個以上),適用于對中層以上的人員進行考核。

  【弊端】老好人現(xiàn)象,部門領導給下屬全部打高分,業(yè)務關聯(lián)部門互相打高分。(國內(nèi)企業(yè)不建議使用,關系網(wǎng)太強大)

  kpi+能力測評模式

  【方法】分了四個通道(銷售類、生產(chǎn)類、技術類、后勤支持類),做不同的kpi考核方案。

  銷售類:打破了以往的財務指標多以任務額為考核目標的現(xiàn)象,而統(tǒng)一實施以任務完成率為考核指標;省內(nèi)一個店很輕松完成4000萬任務,省外拓展400萬都很累。以前公司業(yè)務員都愿意去省內(nèi),不愿意拓展市場。所以改成完成率后,對業(yè)務員來說更公平。

  生產(chǎn)類:計件

  技術類:按公司內(nèi)部職稱來,設置了匹配的寬帶薪酬來支撐績效考核

  后勤類:分層級與公司、部門、個人目標掛鉤。

  公司副總以上的,50%固定工資+50%績效(全部為公司戰(zhàn)略kpi指標完成,財務部提供數(shù)據(jù),浮動系數(shù)為0.7-1.3);

  部門經(jīng)理級是50%固定+50%績效(25%的公司kpi,25%的部門kpi);

  部門員工是70%固定+30%績效(部門kpi 10%、公司kpi 10%,個人kpi 20%, 浮動系數(shù)也是0.7-1.3);這樣讓高管承擔更多的決策帶來的公司利潤后果。

  【落實】

  在實行初期,也是出現(xiàn)了問題,員工會認為0.7-1.3上下浮動,是變相調整工資。所以實行績效考核前一定要培訓部門領導層,讓他們知道績效考核的好處,每個員工的進步會來帶公司的進步,公司利潤和員工個人是有影響的。

  而且每月績效評分后,體現(xiàn)在工資上了,人力資源部會跟進績效反饋。如果不做績效反饋,那么績效差的員工不知道他差在哪里,是不可能有提升的,也失去了績效考核促進人員績效提升的目的。

  【問題】為什么要加能力測評?

  【解答】通過kpi和能力測評,篩選優(yōu)秀人員(kpi每月都做,能力測評半年1次)

  hr的工作主要是做人崗匹配,把合適的人放在合適的崗位上。同時可能會有一定的階段,因為市場原因,業(yè)務員沒有達成業(yè)績。雖然績效低,但是能力是沒有問題的,是遇到了不可抗拒的原因。

  能力測評根據(jù)測評對象的職務不同分為:員工類能力測評、基層管理人員(主管)類能力測評、中高層管理人員類能力測評三個部分。其中員工類能力測評根據(jù)崗位分工不同分為:技術類、行銷類、支援管理類三個類別。

  能力測評共設置了20個測評項目,分別從不同的角度測評員工的能力,能夠全方位、客觀、真實的反映出員工能力水平的高低。

  【問題】能力測評的標準?

  【解答】核準分為:縱向核準和橫向核準兩個階段。

  縱向核準:包括初核、復核兩個部分。初核由該員工的直屬上級根據(jù)員工本階段工作表現(xiàn)予以評分,復核由部門負責人予以評分。

  橫向核準:指的是人力資源部的審核。在各部門初核、復核結束將考核表上交人力資源部后,人力資源部根據(jù)各部門評分結果,并參照員工訪談、員工日常工作表現(xiàn)以及工作績效,從橫向維度將各部門所有員工進行對比,給每位員工最終一個客觀、真實、公正的評分。人力資源部審核得分為員工的最終得分。能力測評c級及以上的員工,方可列入加薪、職務晉升計劃。

  【問題】kpi長期考核不通過怎么處理?

  【解答】kpi考核不通過先反饋問題,用能力測評進行評估。若評估適崗的話,考慮其出現(xiàn)的客觀問題或者主觀包庇的問題,對癥解決;若評估不適崗,要么培訓、轉崗,要么開除。

  【問題】月度薪資績效參考當月kpi考核嗎?半年度能力測評是與年度獎金或晉升掛鉤嗎?

  【解答】月度薪資主要是考核當月kpi,能力達到c級以上的才考慮年度調薪或者晉升;年度獎金直接用全年kpi來制定。

  【問題】績效反饋有哪些方面?

  【解答】績效面談、培訓跟進為主,面談的對象包括:部門領導、同事、本人。面談期間內(nèi)容對員工保密。

  【問題】能力測評如何保證其公平公正?

  【解答】

  制定一個橫向維度的判定,加上硬性指標,部門五類人員(未達到要求、勉強達到要求、達到要求、超越要求、遠超越要求)占比加起來是1.

  并且同一部門能力測評中有強制的等級分別比例,規(guī)范最好的和最差的比例分布人數(shù)。同時進行二次修正,避免因部門打分標準不同而導致部門整體評分偏高或偏低。

  【實施】

  實施的時候,第一個要求是每個部門領導初核評分,每一項要參照這個標準(見勝任素質行為詞典)打分:遠超的是5分,超額完成不多4分,完成kpi是3分。按這個標準來,然后部門整體匯總得分也是分這5類:85分以上的是遠超目標的(人員總量占比在5%以內(nèi)),70-85分是超越要求(占比10%左右),55-70分是完成要求(占比60%),40-55分是能力欠缺的(占比20%),40分以下占比5%;這樣的比例規(guī)定可以避免部門領導全打4分,總分會在80分,這樣考核就沒有效果【見附1、2】。

  此時需要要求強制排名,但是強制排名以后,還會出現(xiàn)這個部門整體分值比其他部門分值高的現(xiàn)象。所以需要橫向調整,根據(jù)部門kpi,進行部門平均分的調整,然后得出復核分數(shù)。每一個打分都有限制,每個部門都有限制,然后hr有權利和義務進行協(xié)調控制,二次修正(60分是適崗,不可能都在60分以上)。

  在此項考核之前,一定要提前培訓,告訴部門領導什么是遠超目標,以避免都打高分的情況。評分a/b的人,是人才,可以考慮晉升或加薪的,不然會造成能力浪費和人才浪費。

  評分表打分前,需要對管理人員培訓詞典,有具體的行為表現(xiàn)。針對評分內(nèi)容,部門根據(jù)本階段的工作能力與表現(xiàn)予以評分。

  【附1】評分標準:

 ?、龠h超目標=完成目標的120%以上=5分;

 ?、诔^目標=完成目標的106%-120%=4分;

  ③符合目標=完成目標的95%-105%=3分;

  ④低于目標=完成目標的80%-94%=2分;

 ?、葸h低于目標=完成目標的79%以下的=1分。

  【附2】能力測評結果

  為形成公司內(nèi)部良好的激勵機制,員工能力測評的結果采用強制分布的方式,通過能力測評,將員工分為a/b/c/d/e五個等級:

  等級 測評結果 測評分數(shù) 分配比例

  a 特別優(yōu)秀 90分(含)以上 5%

  b 優(yōu)秀 80分(含)—90分 10%

  c 稱職 70(含)—80分 60%

  d 基本稱職 60(含)—70分 20%

  e 不稱職 60分以下 5%

  部門評分時,必須參照a/b/c/d/e五個等級的占比,保持評分的客觀公平性(a為特別優(yōu)秀員工,部門可根據(jù)實際情況不評選a類員工),并提供評分的考核依據(jù)。





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