你知道如何讓績效考核在企業(yè)實踐中發(fā)揮作用么?下面是yjbys小編為你解讀如下，希望對你有所幫助，更多精彩內(nèi)容，請點擊上方相關欄目查看，謝謝!

　　目前雖然國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)都已經(jīng)推行了績效考核，但是實際運行的狀況不容樂觀，大多數(shù)企業(yè)的績效考核都流于形式，并不能真正起到提高個人和企業(yè)業(yè)績的作用。有些企業(yè)甚至因為考核推行不利而起到負面作用。

　　“績效”(performance)，是指個體或群體的工作表現(xiàn)、直接成績與其最終效益?！翱己恕?，是考核者對被考核者的評價和評估。績效考核，就是指對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度等進行評價，用以判斷員工與崗位的要求是否匹配，并通過績效考核發(fā)現(xiàn)員工工作中需要改進的地方，最終提高員工個人業(yè)績和企業(yè)業(yè)績。

　　那么如何使績效考核真正在企業(yè)運行中發(fā)揮良性作用呢?通過多年管理實踐，筆者認為最重要的是做到以下幾點：

　　一、績效指標要考核那些真正可以考核的點信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　績效指標設置的合理與否是績效考核成敗的關鍵因素之一。在實踐中，有些企業(yè)在設置指標時走入了追求指標大而全的誤區(qū)，這些企業(yè)希望指標能夠涵蓋工作的所有或者起碼大部分職責，并且對所有工作都既要考核工作的過程，也要考核工作的結果。在績效管理理論上，這是正確的——績效確實不僅要監(jiān)控結果，而且要對工程進行監(jiān)控。但是在管理實踐中，很多時候工作過程是難以準確衡量考核的，如果一味強調(diào)過程的考核，那么這種指標一般會流于形式——例如，一般會采取定性指標，通過對定性指標進行分級描述的方式進行考核——這很難真正起到區(qū)分優(yōu)劣的目的。

　　所以，在績效考核中，我們提倡要考核真正可以考核的點，對于那些雖然重要但是卻無法或很難考核的方面，只有忍痛割愛，否則反而會影響績效成績的區(qū)分度。例如，對一份財務分析報告的考核，可能最重要的是分析的質(zhì)量，但是分析的質(zhì)量幾乎是難以進行較為準確考核的。對這類指標目前一般的考核方式就是采取定性的描述進行打分，而根據(jù)實踐情況來看，定性描述下的打分一般是沒有區(qū)分度的——人們通常傾向于打接近滿分的分數(shù)。那么基于這樣的情況，在考核中，就只能放棄考核財務分析報告的質(zhì)量，轉而考核能夠考核的點，即考核財務分析報告提交的及時性和準確性。我們一般建議，對于那些無法做出較為準確考核的重要內(nèi)容要果斷放棄，否則反而影響考核的效果。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　此外，在績效考核實踐中，那些指標簡單的考核反而通常實施效果更好。復雜的指標看似考核的更加全面，但是因為實施成本過高，在實施中需要更多的人員和時間的成本才能夠真正落地，因此在企業(yè)中最終常常會演變?yōu)榱饔谛问降目己恕?

　　因此在績效指標的設定時，我們建議要考核那些真正可以考核的點，而不要去追求績效指標看起來的漂亮和全覆蓋面?？冃е笜嗽谠O定時，同時應該考慮到實施時的人員和時間成本。要注重短板考核和重點考核，而不是全面考核。

　　二、在績效分析的前提下進行績效指標和目標值的改進

　　筆者在多年的咨詢實踐中，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)的績效考核雖然一直在正常運轉——每個月都按時進行打分、目標值設定、績效應用，但是所有部門和個人的考核成績都接近于滿分，沒有任何區(qū)分度，而領導也明明知道有些人的工作實際做的并不好。整個績效考核完全起不到對個人和企業(yè)進行績效提升的作用。整個績效管理的過程類似于空轉——運行看似良好，但絲毫不起作用。

　　以上主要是因為績效指標或目標值設定的不合理而導致的問題。

　　為解決這個問題，企業(yè)在績效運行的過程中，一定要注重績效分析，要對每次考核收集到的考核數(shù)據(jù)進行深入的分析。而不要將考核分數(shù)的收集當作績效考核的終點。

　　在績效考核分析中，需要針對部門和個人都做出分析，分析各人或部門考核總分數(shù)的變化趨勢、每項指標得分的變化趨勢。如果某項指標連續(xù)多個月都能輕松完成，或者連續(xù)多個月都距離目標相差甚遠，那么就要考慮這很可能是因為績效指標或者考核目標值本身設定的有問題，這時候就需要考慮對績效指標或者目標值進行必要的調(diào)整。

　　真正有效的績效指標，是那些從多月趨勢來看考核成績連續(xù)提升的指標，而不是那些輕松就可以完成的指標或者無論如何都完不成的指標。企業(yè)需要通過長期而及時的績效分析將指標和目標值調(diào)整的更加合理。

　　三、績效考核要得到企業(yè)員工的認可，尤其是一把手的重視

　　企業(yè)的績效考核在很大程度上是一把手工程，如果沒有企業(yè)一把手的足夠重視，那么考核很容易流于形式，變成走過場?？冃Ч芾硐胍行菩?，需要企業(yè)一把手的足夠重視。

　　同時，績效考核又是一項全民參與的工作，如果整個企業(yè)員工對績效考核都持一種負面的，抵抗的態(tài)度，那么績效考核真正有效的推行將是非常困難的。

　　因此，在實際實施中，企業(yè)人力資源部需要根據(jù)企業(yè)員工對績效考核的實際接受程度進行推行、宣傳，不能冒進。例如，在一些原本沒有任何績效文化的企業(yè)中初次推行績效考核時，除了要向員工講解績效的主要作用是為了提高個人業(yè)績從而提高公司整體業(yè)績，而不是為了扣工資、獎金之外，在績效結果的實際應用中，也可以月度/季度先不和工資、獎金掛鉤，先將績效結果應用到年度工資晉升上，使得員工先看到績效應用正面的例子。而隨著企業(yè)員工對績效文化的逐步接受，績效應用可以逐步變得更加全面。

　　四、建立完整的績效管理體系

　　要想更有效的推行績效考核，必須建立完成的績效管理體系。要明確各部門、個人在績效管理過程中的職責，明確當被考核人對考核結果不滿時如何進行申訴等一系列問題。只有這樣，在績效實施中才會順利。筆者曾經(jīng)見過多家公司，在績效考核中只是明確了人力資源部作為主要推行部門，而沒有界定其他部門和個人的配合職責，因此人力資源部每次在收集考核數(shù)據(jù)時總是遇到諸多推延、推遲等情況——公司其他員工都認為考核就是人力資源部的事情，自己為人力資源部提供的任何資料都屬于額外工作。這顯然不利于績效考核的有效推行。

　　當然企業(yè)做好績效管理是一項非常綜合而復雜的事情，企業(yè)方方面面的能力都將會在不同程度上影響績效考核的效果，例如企業(yè)信息化的能力對企業(yè)績效考核的準確度就影響甚大。但是在企業(yè)基本條件不變的情況下，能夠做到以上四點，則企業(yè)的績效運行情況一定比以前有較大提高，能真真正正的通過逐步提升員工的業(yè)績水平而逐步提升企業(yè)的業(yè)績水平。