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培訓(xùn)發(fā)展中的四大誤區(qū)

發(fā)布時(shí)間:2015/11/13 6:03:38文章來(lái)源:汕頭人才網(wǎng) strcw.cn瀏覽次數(shù):10907次


  誤區(qū)一:目標(biāo)不明

  很多中國(guó)企業(yè)想引進(jìn)人才,就去找一個(gè)同行業(yè)對(duì)標(biāo)的國(guó)際先進(jìn)企業(yè)的對(duì)應(yīng)崗位(如cso),認(rèn)為拿來(lái)就能發(fā)揮作用,這是個(gè)誤區(qū)。擅長(zhǎng)想事的人與擅長(zhǎng)做事的人可能完全不一樣。而期望值設(shè)得不對(duì),人才啟用后雙方都可能產(chǎn)生很大落差。我有一個(gè)客戶,曾經(jīng)引進(jìn)了一個(gè)國(guó)際人才,根據(jù)當(dāng)初的崗位描述找來(lái)了一個(gè)擅長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)的人才,來(lái)了以后也雄心勃勃地準(zhǔn)備扛起一番業(yè)務(wù)責(zé)任,大大改善其盈利能力。結(jié)果上崗后發(fā)現(xiàn)他的工作其實(shí)更像顧問(wèn)角色,這與他本人的愛(ài)好與擅長(zhǎng)對(duì)不上,所以很快就跳走了。

  誤區(qū)二:孤掌難鳴

  很多中國(guó)企業(yè)認(rèn)為,引進(jìn)了人才自然就能把國(guó)際最佳實(shí)踐帶進(jìn)來(lái),自然而然整套體系就建立起來(lái)。曾經(jīng)有一位企業(yè)高管跟我探討引進(jìn)的國(guó)際人才的人選,我問(wèn)是否允許這個(gè)引進(jìn)人才帶上自己的小團(tuán)隊(duì),他表示驚訝:“招他進(jìn)來(lái)就是希望他具備全套能力,如果這個(gè)人還得再帶一隊(duì)人才能完成工作,我們豈不是招了個(gè)‘爺’來(lái)?”

  首先,可能現(xiàn)有內(nèi)部人員的能力與引進(jìn)人才需要完成任務(wù)的差距還是非常大的。其次,越是國(guó)際最佳實(shí)踐豐富的企業(yè),往往越是具備系統(tǒng)而有序的管理流程與體系,且專業(yè)化分工很明確,高管要么站在很高的角度運(yùn)籌帷幄,同時(shí)倚靠下屬團(tuán)隊(duì)與流程進(jìn)行日常執(zhí)行,要么是某一具體領(lǐng)域的專才。而很多中國(guó)企業(yè)體系尚待建立,往往寄希望于一個(gè)引進(jìn)人才就能搞定一整套事兒。信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

  再者,每個(gè)企業(yè)都有著自己的文化與行為方式,一個(gè)引進(jìn)人才,特別是“老外”,初來(lái)乍到對(duì)于內(nèi)部資源如何調(diào)動(dòng),顯性的與隱性的決策機(jī)制究竟是怎樣的,一時(shí)半會(huì)恐怕搞不明白。再有就是國(guó)際最佳實(shí)踐如何針對(duì)企業(yè)自身的特點(diǎn)有效嫁接,真正能夠生根發(fā)芽?所以企業(yè)一定要考慮清楚需要給引進(jìn)人才提供什么樣的支持與空間。他至少要有一個(gè)與他能力匹配的小團(tuán)隊(duì),才可能作為一個(gè)組織的有機(jī)部分開始運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。有些時(shí)候,引進(jìn)一個(gè)人,周圍其他支持框架都不在的話,他不一定能生根發(fā)芽,可能就枯萎下去。

  誤區(qū)三:重外不重內(nèi)信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

  很多企業(yè)認(rèn)為,如果我現(xiàn)在沒(méi)有能力,那引進(jìn)人才就解決能力打造了。這更多是一種很急迫的心情,希望引進(jìn)一個(gè)國(guó)際經(jīng)理人把問(wèn)題解決。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講,外部引進(jìn)與內(nèi)部培養(yǎng)需要兩手抓。如果過(guò)于強(qiáng)調(diào)外部引進(jìn),大多數(shù)重點(diǎn)崗位必須是滿足一定條件的職業(yè)經(jīng)理人才可以擔(dān)任,這本身會(huì)產(chǎn)生多重弊病。

  第一,有可能傳遞了一個(gè)錯(cuò)誤信號(hào),內(nèi)部員工會(huì)認(rèn)為升遷無(wú)望從而失去工作熱情,造成人才流失。內(nèi)部的人會(huì)覺(jué)得沒(méi)有希望,因?yàn)樯厦婧苤匾奈恢?,領(lǐng)導(dǎo)都是想著引進(jìn)來(lái)的人。那我有什么發(fā)展前途呢?我的職業(yè)生涯應(yīng)該怎么去規(guī)劃呢?

  第二,會(huì)造成內(nèi)部員工與外來(lái)人才之間的矛盾,使得引進(jìn)人才得不到應(yīng)有的支持與幫助,難以發(fā)揮作用。如果他來(lái)了,內(nèi)部的人就沒(méi)有什么發(fā)展前途,那就沒(méi)有動(dòng)力了,而且外來(lái)和尚沒(méi)準(zhǔn)過(guò)兩天就走了,不一定換誰(shuí)來(lái)了。如果這樣,內(nèi)部人對(duì)引進(jìn)人才的接受程度和配合也會(huì)差很多。

  誤區(qū)四:拔苗助長(zhǎng)

  一些企業(yè)在引進(jìn)外來(lái)人才時(shí),也知道要與內(nèi)部管理能力對(duì)接,但是對(duì)接需要分階段和步驟,有時(shí)候還需要橋梁,外來(lái)人才的作用有時(shí)也需要假以時(shí)日才能發(fā)揮充分的作用。

  華潤(rùn)這家很優(yōu)秀的國(guó)有企業(yè),在大量引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人方面有很多成功的經(jīng)驗(yàn)。它從跨國(guó)公司挖走了相當(dāng)一部分有西方生活和工作經(jīng)歷的中國(guó)人,這些人過(guò)去以后,大多適應(yīng)得很好。挖去的人往往先放在職能部門,從職能部門去理解業(yè)務(wù)、體驗(yàn)文化,在對(duì)華潤(rùn)有更廣泛、更全面的了解,證明自己以后,這個(gè)人就可以具體去經(jīng)營(yíng)一項(xiàng)業(yè)務(wù),對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。同時(shí),華潤(rùn)對(duì)內(nèi)部人員的培養(yǎng)也是很花功夫的。它把中上層干部組織起來(lái),理論結(jié)合實(shí)踐,進(jìn)行18個(gè)月領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目,董事長(zhǎng)宋林親自當(dāng)班主任。

  來(lái)自海外的國(guó)際化人才,對(duì)市場(chǎng)一開始并不熟悉,信息不足,非常依賴下屬。在信息不充分的情況下,管理者需要加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制。國(guó)際化人才在技術(shù)上是有優(yōu)勢(shì)的,但是如何在工作中接口,需要網(wǎng)絡(luò)、社會(huì)關(guān)系等支持,所以,給國(guó)際化人才配團(tuán)隊(duì)、對(duì)其協(xié)助、以做資源整合尤其重要。
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