“用人不當”將直接導致企業(yè)執(zhí)行力的匱乏，不能形成人力資源核心競爭力。人力資源的“能力”不足或者“能力”發(fā)揮不當，會使企業(yè)錯過發(fā)展的大好時機，斬斷企業(yè)用人不當?shù)母磩菰诒匦小?

　　據(jù)對 “企業(yè)經(jīng)營者最容易出現(xiàn)的問題”的調查顯示，“用人不當”的比重占到50.8%，僅次于 “決策失誤”，成為企業(yè)經(jīng)營者最容易出現(xiàn)的問題之一。

　　那么，企業(yè)“用人不當”主要存在哪些類型呢?

　　從“用人不當”的根源性質上看，用人不當有“原則性”用人不當和“方法性”用人不當兩大類型;從管理的階段性來看，用人不當可以分為 “選拔”人員不當和 “使用”人員不當兩類情況，具體歸納分析如下。

　　“德”與“才”的失衡：信息源:免費招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　“德”與“才”的失衡是造成企業(yè)“用人不當”的重要原因。

　　1.領導者不能“任人唯賢”：領導者用人的原則和方法有問題，不能始終做到“任人唯賢”。所謂“親小人、遠賢臣”，一個原因是領導者個人不能很好地把握自己的弱點。第二個原因是領導者沒有識人和選人的能力。第三個原因是為了維護個人的權利，對他人信不過，寧可用“自己的人”，而往往忽視了“用人唯賢”的根本原則。信息源:免費人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　2.片面的強調“才”：用人片面信奉“不管是黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓”的信條。在選人的把關上一邊倒，只注重才能，忽略對職業(yè)道德操守的考察。

　　“能力”與“個性”的失衡：

　　“能力”與“個性”的失衡是屬于選人用人的方法與技術性問題。

　　1.只注重現(xiàn)有的做事“能力”，忽視“個性”與職位的匹配：目前很多企業(yè)在選人用人上，只要職位所要求的知識技能和能力經(jīng)驗具備，能夠做事就可以了，而忽視了對任職者個性潛能的考察。實踐經(jīng)驗告訴我們，“人職匹配”是發(fā)揮人才價值，做好工作的第一前提。因為“個性”是一個人最為穩(wěn)定的深層次上的特征，是最重要的“行為動力”。個性對于行為的作用是時時處處，而且是長遠的.

　　2.“個性”與企業(yè)文化的不匹配：許多企業(yè)在選人用人時，往往忽視任職者個性與企業(yè)文化之間的匹配關系，這也是導致“用人不當”的一個重要原因。

　　“才能”與“業(yè)績”的失衡：

　　眾多的企業(yè)管理者都曾經(jīng)歷過“才能”與“業(yè)績”不一致問題的困擾。那么，“才能”與“業(yè)績”為什么很難一致呢?

　　1.對“才能”理解誤區(qū)：眾多企業(yè)管理者在對“才能”的理解上存在誤區(qū)。

　　“才能”不僅僅包括知識、技能和經(jīng)驗，還應該包括人格品質和動機結構等更深層次的綜合素質要素。更不能僅僅依據(jù)學歷的高低和“聰明”與否來定“才能”高低?！安拍堋睉撌窍鄬Φ?，是相對于特定的職位而言的。對于企業(yè)而言，“才能”應該是指能夠勝任某職位工作的綜合能力素質，即“勝任力”?！皠偃瘟δＰ汀笔轻槍ζ髽I(yè)特定職位建立起來的綜合能力素質要求的結構體系，是能夠直接導致高績效的能力素質的有機組合，借助“勝任力模型”進行人員的評價和選拔，就抓住了要害，可以最大限度地減少“用人不當”。

　　2.“業(yè)績導向”的死循環(huán)：眾多企業(yè)在人員晉升和選拔上采取片面的“業(yè)績導向”。例如片面采取所謂“賽馬不相馬”的“業(yè)績導向”做法，結果往往會進入這種“業(yè)績導向”的死循環(huán)。企業(yè)總是傾向于提拔那些“業(yè)績優(yōu)秀”者，當其達到了自己的潛力極限，“業(yè)績”不再優(yōu)秀時才停止。這種形式的“用人不當”最具有隱蔽性和“存在理由”——畢竟是有功之臣，沒有功勞也有苦勞啊!最終的局面是，大批的不同層次的身居管理職位的“潛力極限者”隨時掀起一股股“保職運動”的暗流，這種“保職運動”成為企業(yè)眾多經(jīng)營管理問題和用人問題的根源，甚至成為企業(yè)的一種難以突破的獨特“文化”。

　　“選人”與“用人”的失衡：

　　1.選人無法而疏于“選”人：企業(yè)沒有一個有效的人才評價和選拔流程，缺少科學的方法技術。

　　人才引進靠關系、靠熟人引薦;急需人員時臨時充數(shù)，草率引進。

　　2.“人才適應不良綜合癥”：對所引進的職業(yè)經(jīng)理人缺乏應有的信任和支持，選而不用，或者用而不得其所，或者就是作為一塊“招牌”。特別是一些家族性企業(yè)，這種類型的“用人不當”問題特別嚴重，企業(yè)往往進入這樣一種“怪圈兒”，即企業(yè)“人才適應不良綜合癥”。

　　3.“外來和尚好念經(jīng)”誤區(qū)：部分領導者過渡依賴外部引進“人才”，沒有綜合考慮企業(yè)現(xiàn)實條件，用人上急于求成，再加上最初的引進無法，結果造成“用人不當”，沒有取得預想的效果。

　　4.過渡依賴“淘汰機制”：因為選人無方，只好依靠所謂“淘汰機制”，大批引進人員，進行“試用”。因為選拔失誤，忽視潛力素質，必然出現(xiàn)高淘汰率，造成不必要的成本浪費。

　　5.“人才高消費”誤區(qū)：有的企業(yè)由于片面的“人才”觀的影響，熱衷于選用所謂“高級人才”，進入“人才高消費”誤區(qū)。對于企業(yè)大部分的職位，用人應該用那些個性傾向與潛能和職位相匹配，而知識技能或者經(jīng)驗尚不足的人才，即“潛力人才”。使用“潛力人才”的優(yōu)點在于心態(tài)好，人力成本低，易于認同組織，容易培養(yǎng)，發(fā)展?jié)摿Υ?，未來對公司的價值貢獻會很大。
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