人才維穩(wěn):中間過程比兩端更重要
單純的物質(zhì)手段只能起到基本的防御作用
毫無疑問,用高昂的薪水、優(yōu)厚的期權(quán),對于挽留人才有著重要作用,但絕非也絕不能成為關(guān)鍵手段。追求高薪的員工遲早會(huì)投奔另一個(gè)開出更高價(jià)碼的企業(yè),如果你開出更高價(jià)碼,不僅會(huì)增加財(cái)務(wù)成本,而且還會(huì)導(dǎo)致其他員工的攀比與效仿,而這在某種意義上,也是一種“價(jià)格競爭”。
越來越多的人力資源總監(jiān)們已經(jīng)發(fā)現(xiàn),單純的物質(zhì)手段更多只能起到基本的防御作用。許多以聘有豐富人才而聞名的公司,如賽仕電腦軟件(sas)、西南航空公司,都沒有發(fā)起“喊價(jià)”的人才戰(zhàn)爭,而是憑借獨(dú)特且卓越的人才戰(zhàn)略來吸引人才。
檢查是否有效地培訓(xùn)和配置了主管人員信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>
蓋洛普公司針對英國勞工所做的調(diào)查中發(fā)現(xiàn):80%的人對自己的工作缺乏認(rèn)同與承諾,其中四分之一的人更處于與組織日漸疏遠(yuǎn)的狀態(tài)。造成員工疏離組織的一個(gè)關(guān)鍵原因是工作環(huán)境中的人際關(guān)系。研究顯示,影響員工績效和士氣的最顯著因素是不健康的工作環(huán)境。而解決之道的最佳切入點(diǎn)就是管理者的自我反省。企業(yè)與其埋頭苦尋減輕員工負(fù)荷和壓力的技術(shù)型方案,不如首先檢查是否有效地培訓(xùn)和配置了主管人員。
傳統(tǒng)的人才管理流程有著諸多弊端信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>
有些企業(yè)對“獲取”人才的流程前端投入過多的關(guān)注。例如一家北美公司為了招募一位10萬美元年薪的專業(yè)人員花費(fèi)不菲,人才到職后每年投入的培訓(xùn)成本,卻不及聘用成本的1/50。這種現(xiàn)象可以理解,畢竟,找獵頭公司或在網(wǎng)站刊登招聘信息,要遠(yuǎn)比“培訓(xùn)”員工容易許多。但事實(shí)上,這樣的捷徑反而會(huì)耗費(fèi)更多成本。正如前面所述,更換一個(gè)員工的成本約為前任成本的1.5倍。而且,僅著重于應(yīng)聘外部人才的企業(yè),常常讓內(nèi)部候選人感到不受倚重而喪失對企業(yè)的承諾。
常用的挽留手段其實(shí)也往往存在問題
很多企業(yè)都對看似穩(wěn)定的5%—10%人員流動(dòng)率感到滿意,但這個(gè)量的角度的穩(wěn)定,極有可能隱藏了關(guān)鍵人才正在流失的事實(shí)。而且,人員流動(dòng)率的數(shù)字完全無法說明員工為何離職。就業(yè)形勢不好時(shí),企業(yè)很容易留住一群沒有組織承諾的員工。可見,如果僅僅關(guān)注人才管理的兩個(gè)端點(diǎn)(應(yīng)聘與留才),不注重中間培訓(xùn)與配置的過程,企業(yè)就忽略了關(guān)鍵人才最重視的環(huán)節(jié)。
建立三環(huán)連接的“中間過程”
現(xiàn)在回到“一將難求”的這個(gè)話題上。企業(yè)對關(guān)鍵人才的爭奪不斷升溫,所以任何企業(yè)在人才戰(zhàn)略都必須首先重視這類人才的管理方式。
辨認(rèn)出誰是驅(qū)動(dòng)企業(yè)成長的關(guān)鍵人才
首先,必須辨認(rèn)出誰是驅(qū)動(dòng)企業(yè)成長的關(guān)鍵人才;然后,將這些人才作為人力資源管理的焦點(diǎn),而必須揚(yáng)棄以往僅注重粗糙指標(biāo)及結(jié)果的“聘用與留才”;最后,通過為關(guān)鍵人才培養(yǎng)能力、部署能使其全身心投入的工作,使他們與企業(yè)其他相關(guān)人員溝通連結(jié)。
對于那些缺乏關(guān)鍵技能和知識的員工來說,正式的培訓(xùn)的確重要;但對于那些面臨復(fù)雜且具時(shí)效性問題的員工,即使全年無休的課堂訓(xùn)練或線上學(xué)習(xí)也是鞭長莫及。與傳統(tǒng)“灌輸式”培訓(xùn)相比,更重要的是讓員工學(xué)會(huì)“如何學(xué)習(xí)”。例如,銷售執(zhí)行人員不可能再成為某個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)方面的資深專家,但他必須知道從哪里可以獲得所需信息、或該向誰詢問。
用行動(dòng)學(xué)習(xí)培養(yǎng)關(guān)鍵人才
培養(yǎng)關(guān)鍵人才的最佳方式是讓他們在共同解決問題的過程中相互學(xué)習(xí)(“行動(dòng)學(xué)習(xí)”)。美國創(chuàng)意領(lǐng)導(dǎo)中心進(jìn)行的一項(xiàng)著名研究發(fā)現(xiàn):當(dāng)高管們被問及一些促成他們管理技能與風(fēng)格的關(guān)鍵事件時(shí),只有3%的人認(rèn)為是來自于正式專業(yè)訓(xùn)練,有12%的人認(rèn)為來自過去商業(yè)失敗的教訓(xùn),還有12%的人認(rèn)為來自項(xiàng)目挑戰(zhàn),也有相當(dāng)高比例的人認(rèn)為來自與同事和主管的互動(dòng)。
人們在面對極具挑戰(zhàn)性的任務(wù)中學(xué)到的東西最多。他們實(shí)際面對并解決真實(shí)的問題,而非僅僅思考一個(gè)假設(shè)性的問題,獲得更有效的學(xué)習(xí)。人們也經(jīng)常從所信任的人身上學(xué)到東西,如老板、部屬、同僚、或是不論組織內(nèi)部或外部的生涯導(dǎo)師。
正確部署人才
人才配置,就是將合適的人放到關(guān)鍵職位或項(xiàng)目上,并確保他們的技能、志趣、能力與戰(zhàn)略目標(biāo)一致。有時(shí)這意味著對職位設(shè)計(jì)的重新評估;有時(shí)或許意味著以虛擬辦公室或彈性工時(shí)等方式來重新定義工作環(huán)境與條件。對某些人來說,彈性的工作安排是讓他們對工作更加投入的關(guān)鍵;而有些人對工作內(nèi)容大致滿意,卻僅因30%的不滿意就開始尋求其他機(jī)會(huì)。企業(yè)無法讓所有人都滿意,有些時(shí)候,離職率就是該付出的代價(jià)。盡管如此,關(guān)鍵人才的自愿離職或流失對企業(yè)戰(zhàn)略可能造成很大的危害。
人才的正確部署還意味著幫助那些被放錯(cuò)位置的員工。錯(cuò)配并不一定是因?yàn)閱T工能力的缺乏。比如在大銀行里,一個(gè)擅長復(fù)雜運(yùn)算的“數(shù)字天才”真正的興趣卻在戰(zhàn)略層面。這樣的員工會(huì)被定型在既有職位中,如果不選擇離開,幾乎無法突破困境。此外,一些員工在達(dá)成某個(gè)目標(biāo)之后希望嘗試新的挑戰(zhàn),但大多數(shù)企業(yè)仍然傾向于讓員工留任原位。因?yàn)閮H基于潛能而非基于過去的資歷就聘用或調(diào)動(dòng)他們,這樣風(fēng)險(xiǎn)較高。但是,邀請這些員工來共同探討重新配置職位的可能性,并不見得會(huì)比他們逐漸與組織疏離或被競爭對手挖角有更高的風(fēng)險(xiǎn)和成本。
與離職員工保持聯(lián)系
賽仕電腦與微軟每年都會(huì)用調(diào)動(dòng)機(jī)會(huì)來幫助員工找到最佳立足點(diǎn)。那些協(xié)助優(yōu)秀人才適當(dāng)重新配置的企業(yè),通常會(huì)贏得員工的忠誠。如果短時(shí)間內(nèi)無法實(shí)現(xiàn)完美的安排,即便優(yōu)秀人才選擇離職,企業(yè)仍然有可能在未來贏回員工的心。一個(gè)成功的人才管理方案應(yīng)包含與離職員工保持聯(lián)系的策略。適當(dāng)留給離職員工回旋余地的雇主,仍有可能讓已離職的員工帶著全新視野回來繼續(xù)做出貢獻(xiàn)。
管理者協(xié)助關(guān)鍵員工建立豐富多樣的人際網(wǎng)絡(luò)
沒有任何人和任何工作能在隔離狀態(tài)下完成。為了有效增進(jìn)績效,管理者必須協(xié)助關(guān)鍵員工建立豐富多樣的人際網(wǎng)絡(luò)。有研究者認(rèn)為,工作里70%的知識是借由非正式網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)到的。一個(gè)對施樂公司的著名研究發(fā)現(xiàn):大部分負(fù)責(zé)維修影印機(jī)的服務(wù)工程師是在早上一起喝咖啡時(shí),從同事身上學(xué)到最多的工作知識,而不是從那些經(jīng)過多年編制而成的維修手冊上學(xué)得。
信息源:汕頭招聘網(wǎng)馬頭商標(biāo)_www.rc3721.com