現實的企業(yè)管理工作中，企業(yè)采用的激勵方式很多，如表揚鼓勵、加薪、提供培訓機會、晉升，等等。但是，員工們似乎并不買賬，他們總能夠從現行的員工激勵政策中找出不足和不公平的地方。事實上，激勵只對需求者有用，在激勵的方式和手段上，都離不開動機這把“萬能鑰匙”，激勵一個人最為有效的方法就是激發(fā)他做事情的動機。
一、動機推動行為，動機激勵最有效
凡是引起人們去從事某種活動、指引活動去滿足一定需要的愿望或意念，就是這種活動的動機。每個人都是有思想、有人格的獨立個體，有自己獨特的價值判斷和行為標準，只有發(fā)自他們內心真正想做的事情才會竭盡所能，主動做好，否則就是敷衍了事，應付過去。每個人的行為，都有動機做支撐。
動機是人的活動的推動者，它具有引發(fā)行動、指引行動方向以及維持、強化、激勵行動的功能。一個人一旦產生某種動機，就會努力去實現由動機指引的目標，動機越明顯、越強烈，這種強化和激勵性功能也就越大，反映在行動中就是行動迅速而考慮周詳，措施得當而效果良好。因此，動機與激勵之間、激勵與行為之間、行為與目標之間存在十分緊密的聯(lián)系，只有切合動機的激勵才是有效的激勵。
二、正確分析人的需要是動機激勵的前提信息源:中國電商人才網_www.job003.cn_雄鷹標志
人是一種復雜的社會動物，每個人的性格、心理、思維方式、愛好特點各不相同，人的思想，情感，好惡千變萬化，人的動機復雜而微妙。但是，動機的產生離不開一個最本質的東西——人的需要，離開需要的動機是不存在的。
需要理論告訴我們，人的需要分為五個層次，從低層次到高層次分別包括生理需要、安全需要、社交需要、受尊重需要和自我實現需要。企業(yè)中員工的需要也有層次：為了維持基本的生活而對勞動報酬的需要;為了獲得良好的人際關系而對組織環(huán)境氛圍的需要;為了自身能力提升而對培訓機會的需要;為了自己職業(yè)生涯的長遠發(fā)展而對所在組織的發(fā)展?jié)摿Φ男枰鹊取?span style="color:#ffffff;line-height: 0; display: block; height: 0px; font-size: 0px">信息源:電子商務招聘網_www.job003.cn_雄鷹標志
需要理論還告訴我們，不同的人有不同的需要，同一個人在不同時期、不同境況下的需要也不相同。一個剛剛進入企業(yè)的新員工最關心薪酬待遇和工作崗位的穩(wěn)定性，因為這關系到自身的飯碗問題和生存問題;具備一定工作經驗的骨干員工則希望能擴大業(yè)務范圍，豐富工作經歷，提高工作能力，最關心的是培訓、晉升、承擔更大的挑戰(zhàn)，因為這關系到自己在企業(yè)內部地位的提升，以及能否獲得更大的職業(yè)發(fā)展空間;當骨干員工得到提拔，步入高級管理人員或領導者行列，他最關心的則是本企業(yè)或部門的整體業(yè)績在同行業(yè)競爭中的位置和排名，因為實現了低級需要的人更致力于高級需要的追求，這關系到自己人生理想及人生價值的實現，關系到自己人生方向的選擇，關系到自己人生旅途的豐富內涵。這是從時間維度分析人的需要。
如果從空間維度分析人的需要，我們也會發(fā)現：處于不同類別崗位，在企業(yè)中處于不同職級的員工的需要也不相同。一般操作工人對報酬的需要最強烈，其次才是工作內容、工作自主性、成就感、自我進步機會等等;處于企業(yè)管理層的員工，他對薪水福利的需求程度就遠遠不及對個人的能力提高、獲得更多的發(fā)展機會的需求強烈;一個公司高層領導更關心企業(yè)的發(fā)展空間和發(fā)展方向。因此，盡管人的需要千差萬別，但萬變不離其宗，企業(yè)中員工的需要大體可以歸納為追求工作穩(wěn)定及經濟保障功能的薪酬待遇問題、追求自身發(fā)展空間的晉升問題、追求人生理想及人生價值的發(fā)展方向問題三個方面。我們把握員工的動機，開展動機激勵需要具體分析不同員工的不同境況，并緊緊圍繞這三個方面進行。
三、科學完善的政策體系是動機激勵的保障
通過分析人的需要和動機，我們認為，完善的動機激勵政策體系應包括薪酬制度、用人制度、企業(yè)文化制度三個方面，薪酬制度滿足人的低層次需要，用人制度和企業(yè)文化制度滿足人的高層次需要。
首先，科學的薪酬管理制度是基礎階段的動機激勵
報酬，與人的生存需要密切相關，是最有效的一種刺激物，薪酬激勵是最直接、效果最明顯的激勵手段。一般而言，企業(yè)內部員工關心薪酬的差別程度高于對薪酬水平的關心，員工會把自己的付出與回報作比較，也會把自己的所得與別人的所得做比較，感到“滿意”或 “比較滿意”就認為公平。公平感和滿足感會直接影響員工情緒，進而影響他對待工作的態(tài)度。所以，薪酬制度要有激勵性，必須相對公平。
傳統(tǒng)的薪酬分配制度主要以工齡、學歷、職稱、行政級別為依據，而忽視對每個員工所做的工作本身的分析，更沒有充分考慮工作崗位的差異性和員工對實現企業(yè)目標的貢獻。這種制度看上去似乎很公平，但實際上是對工作價值的否定，難以體現干好干壞、水平高低的區(qū)別，其結果只能是平均主義的“大鍋飯”。這樣的薪酬體系極大的挫傷了員工的工作積極性，不利于管理，更不利于激勵。