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HR要拒絕這些招聘誤區(qū)

發(fā)布時(shí)間:2015/10/22 2:21:35文章來源:汕頭人才網(wǎng)瀏覽次數(shù):4134次


  很多企業(yè)苦于招聘不到創(chuàng)新人才,這時(shí),不妨反思一下企業(yè)在招聘人才的時(shí)候是否過于呆板保守,看看你的招聘管理有沒有掉入以下的六大陷阱:

  過于看重教育程度

  多數(shù)公司都對應(yīng)聘者的大學(xué)學(xué)歷非常固執(zhí),他們總是把高學(xué)歷和高能力等同掛鉤。

  實(shí)際上,這個(gè)時(shí)代一些最成功的人都是中途從大學(xué)輟學(xué)者,比如蓋茨(微軟)、埃里森(甲骨文)、喬布斯(蘋果)、扎克伯格(facebook)、戴爾(戴爾),以及布林與佩奇,這兩位谷歌的創(chuàng)始人中斷了斯坦福大學(xué)的博士學(xué)業(yè)。

  這并不是說企業(yè)就應(yīng)該招一些低學(xué)歷、中途輟學(xué)的人,而是希望企業(yè)修改工作要求和由招聘人員進(jìn)行的篩選流程,不要墨守成規(guī),讓那些雖然沒有大學(xué)學(xué)歷但擁有潛力和創(chuàng)新能力的人才不被排斥在公司大門外,否則,對雙方而言都是可惜的。信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

  過于強(qiáng)調(diào)工作經(jīng)驗(yàn)

  過去,商界的變化非常緩慢,創(chuàng)新要花很多年的時(shí)間,所以工作經(jīng)驗(yàn)就很有意義。而現(xiàn)在,怎么可能有人在新興行業(yè)工作過數(shù)年時(shí)間?這些行業(yè)的概念在以前根本就不存在。信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

  創(chuàng)新者,這個(gè)詞本身就意味著不可能在他們的想法和概念涉及的領(lǐng)域擁有豐富經(jīng)驗(yàn)。現(xiàn)實(shí)是,世界上的變化和革新正在激增,而知識、答案和經(jīng)驗(yàn)在短短兩年后就可能過時(shí)。

  因此,在這個(gè)時(shí)代,修改篩選制度,使之不會自動(dòng)排除不滿x年工作經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)聘者,顯得尤為重要。經(jīng)驗(yàn)可以作為一個(gè)考慮因素,但正如谷歌發(fā)現(xiàn)的那樣,你還需要關(guān)注工作環(huán)境之外的成功和經(jīng)驗(yàn),來找出游戲規(guī)則顛覆者和創(chuàng)新者。

  以為簡歷能反映想法

  如果你在尋找創(chuàng)新者,就不能總是單純依靠簡歷。

  傳統(tǒng)的簡歷強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)和教育,而大多數(shù)簡歷篩選者就很可能錯(cuò)失facebook的創(chuàng)始人扎克伯格這樣的人才,因?yàn)閭鹘y(tǒng)的簡歷沒有位置展示正式工作經(jīng)驗(yàn)和教育經(jīng)歷以外的創(chuàng)新觀點(diǎn)。

  那這個(gè)問題怎么解決呢?

  谷歌的方法是把視野擴(kuò)展到工作經(jīng)驗(yàn)之外。除了簡歷之外,谷歌還利用一份關(guān)于其他各種領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)和成功經(jīng)歷的問卷,來發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新者和多元思考者。

  相信只有具備專業(yè)學(xué)歷者才合適

  現(xiàn)在的高等教育賦予人足夠多的靈活性,不管什么專業(yè)都能學(xué)會多種技能。設(shè)計(jì)網(wǎng)頁不再需要工科學(xué)歷,也不是只有工商管理專業(yè)才能理解市場營銷。

  幾乎所有的專業(yè)學(xué)習(xí)都包括一些技術(shù)方面的東西。所以,如果你認(rèn)為技術(shù)方面的技能只能在工科學(xué)歷的人身上找到,你就會錯(cuò)失一些優(yōu)秀人才。

  把適應(yīng)企業(yè)文化作為選擇的標(biāo)準(zhǔn)

  不幸的是,許多篩選流程的設(shè)計(jì)都意在排除那些與公司的一般員工不同的人。這種設(shè)計(jì)的前提是,不適應(yīng)主流文化的人具有分裂性、難以駕馭、頑固不化。如果你在尋找游戲規(guī)則的顛覆者,那么,這些人恰恰注定了要與眾不同。

  法德爾在第一次接受蘋果面試時(shí)說,“你們現(xiàn)在這樣不對。蘋果不應(yīng)只在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域發(fā)展,還應(yīng)進(jìn)入音樂領(lǐng)域。”不幸的是,在大多數(shù)公司,批評他們現(xiàn)在的做法就意味著這個(gè)人一定不會被聘用。多年以前ibm就知道,把與大環(huán)境不同的人帶入公司能幫助刺激變革。

  韋爾奇在通用電氣也做了類似的事情——他要求高層管理任用一個(gè)(通常是年輕的)技術(shù)奇客,來擔(dān)任推動(dòng)他們使用和理解更多技術(shù)的導(dǎo)師。

  使用一個(gè)拒絕創(chuàng)新者的面試流程

  許多面試流程的最終成果就是他們聘用了最好的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)最低的應(yīng)聘者。不幸的是,創(chuàng)新者大多高風(fēng)險(xiǎn)。所以你要知道,面試流程很可能是部分問題所在。

  解決這個(gè)問題的最佳方案是給潛在的創(chuàng)新者一個(gè)目前團(tuán)隊(duì)面臨的真實(shí)難題,請應(yīng)聘者說出他們解決這個(gè)問題要采取哪些步驟。如果答案與你現(xiàn)有的方法有極大不同,你就找到了一個(gè)超出常規(guī)的多元思考者。



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