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內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)的不同適用情況

發(fā)布時間:2015/10/21 12:34:53文章來源:淘才招聘網(wǎng)瀏覽次數(shù):5444次


  在企業(yè)培訓(xùn)預(yù)算投入中,常見的有兩種模式——內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)。

  內(nèi)部培訓(xùn)是指企業(yè)為了提升人員素質(zhì)或技能、促進員工績效改進,憑借自身的資源和力量來實施的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)活動。一般而言,內(nèi)部培訓(xùn)是企業(yè)培訓(xùn)體系中最重要的部分,具有以下優(yōu)勢:

  1、培訓(xùn)內(nèi)容更具有針對性

  內(nèi)部培訓(xùn)的培訓(xùn)師一般是在企業(yè)內(nèi)部選拔產(chǎn)生的,他們對企業(yè)的整體情況非常熟悉,不管是企業(yè)的商業(yè)模式、文化愿景、制度政策,還是內(nèi)部人員的結(jié)構(gòu)、素質(zhì)狀況,他們都有較為深刻的認識。況且,一般選***的培訓(xùn)師都處在專業(yè)崗位的骨干位置,其自身具備相關(guān)崗位充分的知識儲備和經(jīng)驗儲備,因此,他們很清楚員工有哪些短板、有哪些培訓(xùn)需求。

  2、經(jīng)濟實惠,節(jié)約成本信息源:免費招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

  由于外部培訓(xùn)市場的獨立性和封閉性,其培訓(xùn)費用之高昂有目共睹,尤其是課酬費用的支出。雖然企業(yè)應(yīng)該加大培訓(xùn)投入,但培訓(xùn)成本的增加應(yīng)當(dāng)建立在保證投入產(chǎn)出比的前提下。而內(nèi)部培訓(xùn)師本身就是企業(yè)內(nèi)部的員工,由企業(yè)內(nèi)部開發(fā)和管理,培訓(xùn)費用一般遠低于市場上的同類培訓(xùn)。

  3、實現(xiàn)能力和經(jīng)驗的傳承信息源:免費人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

  有的企業(yè)一味地依賴骨干員工,從短期看不會影響效率,可一旦這些骨干員工流失,就可能影響某些項目的推進,甚至使企業(yè)陷入困境。然而,通過內(nèi)部培訓(xùn),把一些重要的、實用性較強的經(jīng)驗和能力提煉出來,進而開發(fā)成培訓(xùn)課程,便能將這些掌握在少數(shù)精英手中的經(jīng)驗和能力沉淀到整個組織中,便于在員工之間的實現(xiàn)快速嫁接。

  4、增強組織凝聚力

  通過內(nèi)部培訓(xùn),可以加強企業(yè)內(nèi)部不同部門之間、上下級之間、甚至同級之間的交流,一定程度上緩解了員工之間的隔閡,促進員工們彼此溝通、彼此熟悉、彼此學(xué)習(xí)、彼此認同。

  然而,內(nèi)部培訓(xùn)也有其局限性。

  1、培訓(xùn)師的選擇有限。內(nèi)部培訓(xùn)的培訓(xùn)師畢竟是從公司內(nèi)部選出的,合適的人選并不會太多,有些具備培訓(xùn)能力的員工也可能因為其他重要的事務(wù)而無法分心給其他員工培訓(xùn)。

  2、內(nèi)部培訓(xùn)師思維和視野較為局限。由于內(nèi)部培訓(xùn)師的主要經(jīng)驗都來自企業(yè)內(nèi)部,所以不可避免地帶有一定思維局限性,這不利于員工開拓思路,全方位接受新知識。

  與內(nèi)部培訓(xùn)相對的一種培訓(xùn)方式便是外部培訓(xùn)。外部培訓(xùn)主要是指學(xué)員利用外部資源參與學(xué)習(xí),不斷提高的過程。盡管外部培訓(xùn)可能會帶來較高的成本費用,但還是有越來越多的企業(yè)愿意投入。主要基于以下原因:

  1、外部市場選擇范圍廣,可以獲取高質(zhì)量的培訓(xùn)師。在培訓(xùn)日益被重視的今天,外部的培訓(xùn)師資源數(shù)不勝數(shù),有才華的人都會試著兼職或全職從事培訓(xùn)工作。在質(zhì)量上,內(nèi)部培訓(xùn)師本身接受的培訓(xùn)往往很有限,盡管實際經(jīng)驗豐富,但其知識的深度和廣度一般都不及外部職業(yè)的培訓(xùn)師。

  2、通過外部培訓(xùn),可以帶來許多全新的理念。與內(nèi)部培訓(xùn)師相比,外部的職業(yè)培訓(xùn)師視野更為開闊,可以為企業(yè)帶來一些外部的好經(jīng)驗與新理念。

  然而相對的,其局限性也很明顯。

  1、費用高昂,經(jīng)濟性遠遠不及內(nèi)部培訓(xùn),當(dāng)培訓(xùn)需求大時,企業(yè)很可能無力承擔(dān)。

  2、企業(yè)對培訓(xùn)師不了解,外部培訓(xùn)師質(zhì)量參差不齊,無法確保對方能滿足企業(yè)需求,具有一定風(fēng)險性。

  3、培訓(xùn)師對企業(yè)不了解,很可能傳授的東西缺乏實戰(zhàn)性或適用性不足,達不到預(yù)期的效果。

  綜上可見,內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)各自都有其特點和適用性,不存在絕對的孰優(yōu)孰劣。企業(yè)在組織培訓(xùn)時,宜將二者結(jié)合,靈活選擇,將內(nèi)部培訓(xùn)與外部培訓(xùn)有效對接起來。筆者認為,這里的關(guān)鍵便在于學(xué)員的數(shù)量。打個比方來說,這就如同選擇交通工具出行一般,人多可以選擇自己租用大車,人少則選擇公交車或出租車會比較合適。因此:

  1、當(dāng)學(xué)員數(shù)量較多的時候,宜以內(nèi)訓(xùn)為主。由于外部培訓(xùn)一般是按人頭收費的,培訓(xùn)需求大時,企業(yè)將面臨巨額的成本,而并非所有接受培訓(xùn)的員工都能為企業(yè)創(chuàng)造超額的價值,所以很可能最終的投入產(chǎn)出比不理想。

  2、當(dāng)學(xué)員數(shù)量較少的時候,宜考慮外部培訓(xùn)。雖然外部培訓(xùn)費用很高,但若只有個別員工需要培訓(xùn),那么總體上看并不會為企業(yè)增加太大負擔(dān)。況且,通過外部培訓(xùn)獲得的新理念、新技能,對企業(yè)來說也是一筆潛在的財富,假以時日也很可能為企業(yè)創(chuàng)造超額的價值。反而內(nèi)部培訓(xùn)會影響正常的工作效率,還會因為人多人少,組織培訓(xùn)頻次不同,制約人員的能力提高,進而制約組織能力的發(fā)展和進步。

  那么,作為管理者,究竟該如何設(shè)計、組織自己企業(yè)的培訓(xùn)呢?這里可以借鑒摩托羅拉的培訓(xùn)體系。

  摩托羅拉用于教育的資金占工資總額的比例高達3、6%,它擁有自己獨特的培訓(xùn)機構(gòu)——摩托羅拉大學(xué)。摩托羅拉曾計算過,三年內(nèi),其培訓(xùn)的投入產(chǎn)出比約為1:30,可見培訓(xùn)為摩托羅拉帶來了顯著的經(jīng)濟效益。

  摩托羅拉大學(xué)的培訓(xùn)工作第一步便是培訓(xùn)需求的分析。它的客戶代表部會與各事業(yè)部的人力資源組織發(fā)展部門緊密合作,分析組織現(xiàn)狀與組織目標(biāo)之間的差距,判斷出哪些差距是可以通過培訓(xùn)解決的,并依此制定一整套培訓(xùn)咨詢和方案。之后,由于有些培訓(xùn)方案尚不能滿足客戶需求,于是課程設(shè)計部會介入采購、設(shè)計、開發(fā)、改編、翻譯培訓(xùn)課程,來滿足公司及各事業(yè)部發(fā)展的實際需求。培訓(xùn)實施時,由課程運作部嚴(yán)格執(zhí)行培訓(xùn)師的認證,及教材、教室、設(shè)備的安排與管理。最后,從學(xué)員滿意度、學(xué)員掌握情況、是否轉(zhuǎn)化為實際能力、投資回報率這四個維度對整個培訓(xùn)進行評估。

  由此可見,有效的培訓(xùn)體系是建立在對企業(yè)內(nèi)部人才進行有效的評估和分析的基礎(chǔ)上的。

  企業(yè)可以在內(nèi)部培養(yǎng)一批有力的培訓(xùn)師隊伍,在外部也積累一些合適的培訓(xùn)師資源。當(dāng)需要組織培訓(xùn)時,通過實際的調(diào)研科學(xué)考察實際需求,用數(shù)據(jù)判斷員工是否能勝任工作、存在哪些不足、不足的普遍性如何等。最后整合內(nèi)外部資源,設(shè)計出投資回報率最高的方案。唯有這樣才能真正實現(xiàn)內(nèi)部培訓(xùn)與外部培訓(xùn)的有效對接。
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