上個世紀80年代中期，日本經濟處于頂峰時，日本商人不僅買下了洛克菲勒大廈，甚至有一個日本商人想購買美國的總統(tǒng)山運回日本，為日本人了解美國文化而設立一個公園。這對于日本在文化上的“拿來主義”，可謂做了最極致的詮釋。

　　此時，美國人不得不接受這樣一個事實：日本企業(yè)競爭力已經超過了美國，成為世界第一。這給了美國企業(yè)界和管理學界極大的震動，同時也引發(fā)了美國研究日本的熱潮。美國派出了眾多學者開始研究日本，包括彼得·德魯克、邁克爾·波特等管理大師。通過研究，美國學者發(fā)現(xiàn)，日本企業(yè)具有一種特殊的元素是美國企業(yè)不具備的，這個元素被美國學者確定為“企業(yè)文化”。

　　文化是種像釘子一樣堅硬的“柔軟”東西：實施起來十分艱難，取得的效果卻牢不可破。不管你是否注意到，文化其實遍布你的周圍，它會影響到你生活和工作的許多方面。而企業(yè)文化，則是企業(yè)中一整套共享的觀念、信念、價值和行為規(guī)則的總和，它能促成企業(yè)內部形成一種共同的行為模式，這種共同的行為模式便是企業(yè)文化最強大的力量之所在。

　　企業(yè)文化是最核心的競爭力

　　郭士納在it業(yè)井噴初期接手ibm，柔韌而堅定地發(fā)動了一場企業(yè)文化變革，使得這家連年虧損的it業(yè)“病獅”重振雄風;李東生在tcl遭遇國際化重創(chuàng)危機時刻，開始了“鷹的重生”的企業(yè)文化變革，使tcl得以扭轉劣勢重獲市場認可……這些都表明：優(yōu)秀的企業(yè)文化對推動企業(yè)有著非常重要的作用。信息源:免費招聘網_www.rcxx.com_淘才招聘網

　　一個有作為的企業(yè)家，他提出、實踐和塑造企業(yè)文化，使企業(yè)上下產生一種認同感，進而提煉出一種共同的價值觀;他無時無刻都需要思考這樣一些問題：

　　1.企業(yè)生存和發(fā)展的目的是什么?信息源:免費人才網_www.rcxx.com_淘才招聘網

　　2.我的最終奮斗目標是什么?

　　3.產品如何被人們所接受?

　　4.我如何制造出最好的、最有競爭力的產品?

　　5.怎樣把最好的人才集中到公司來，并最充分地調動他們的積極性?如何創(chuàng)造最好的戰(zhàn)斗力，以團隊的力量去戰(zhàn)勝一切?

　　建議企業(yè)管理者問問自己：“這些問題，對于我自己的企業(yè)以及我個人，意味著什么?”把這個問題考慮清楚之后，再問：“我的企業(yè)應該采取哪些行動才可以打造出真正的企業(yè)文化來?”

　　回答這些問題并付諸行動，可以顯現(xiàn)出企業(yè)文化的力量，而擁有這種力量，可以推動企業(yè)管理者在不斷變化的環(huán)境中保持清醒的認識，讓企業(yè)運行在正確的軌道上，并保持優(yōu)越的競爭位置。

　　但如果不是美國遭遇日本企業(yè)的強力挑戰(zhàn)，企業(yè)文化這一概念還不會如此迅速地成為企業(yè)管理的核心話題;如果沒有日本企業(yè)的強大競爭力，也就不會出現(xiàn)企業(yè)文化這個概念，所以帶來競爭力的一個核心元素就是企業(yè)文化。一個擁有企業(yè)文化的企業(yè)，一定會擁有競爭力，反之亦然。

　　今天，企業(yè)的成功越來越多地源于高效的企業(yè)文化管理。例如，在全球擁有2500多家咖啡連鎖店的星巴克公司，其價值觀是：“我們對待員工的方式影響員工對待顧客的方式，而顧客如何對待我們則決定了我們的成敗。”這個信仰使得公司設計了大量的人力資源管理原則以提高員工被重視的感覺。利用企業(yè)文化管理來獲取競爭優(yōu)勢已經越來越成為企業(yè)的共識。

　　判斷文化競爭力有四個標準

　　當我們用戰(zhàn)略管理的視角關注企業(yè)核心競爭力時，有四個標準幫助企業(yè)判別哪些資源和能力是核心競爭力。

　　是否具有價值。

　　企業(yè)文化有沒有價值，首先要看它能否在企業(yè)獲取市場的過程中做出貢獻。曾有研究者對1987—1991年期間美國22個行業(yè)72家公司的企業(yè)文化和經營狀況進行了深入研究，列舉了強力型、策略合理型和靈活適應型三種類型的企業(yè)文化對公司長期經營業(yè)績的影響，并用一些著名公司成功與失敗的案例得出，企業(yè)文化對企業(yè)長期經營業(yè)績有著重大作用的結論。因此，企業(yè)文化對企業(yè)來說是一筆巨大的財富。

　　是否稀有。

　　企業(yè)文化是在長期的經營活動中形成的。它不僅與企業(yè)所處的國家、地區(qū)、行業(yè)等有關，還與企業(yè)的創(chuàng)建者、領導者以及所處的生命階段有關。如老沃森的影子在ibm比起他本人活得更久，而且他有意識地在任職期間把那些曾經使ibm獲得成功的價值觀制度化。

　　對于具有強烈個性的繼任者來說，企業(yè)往往是變革的試驗田。tcl總裁李東生就是一例，在他的帶領下，tcl形成了獨特的合金文化。他認為tcl能取得今日的成就，建立開放的企業(yè)文化體系是一個重要的因素。

　　是否難以模仿。

　　阿里巴巴就是一個以文化為特征的企業(yè)。眾多企業(yè)都去阿里巴巴取經，其中不乏大量網絡企業(yè)。參觀過后，這些企業(yè)依然保持原來的軌道運行，但阿里巴巴的東西就是學不到手，部分原因在于企業(yè)的執(zhí)行力不夠，但更重要的是固有的企業(yè)文化在潛移默化地起作用。這種無形的東西，是無法學習和模仿的。

　　企業(yè)文化所倡導的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式都是無形的。無形，就意味著難以學習與模仿。

　　是否不可替代。

　　無形本身也是難以替代的。企業(yè)文化的持續(xù)性讓生活在其中的個人，心甘情愿地調整自己的行為以適應企業(yè)，直到將這些規(guī)范內化于心中，成為一種無意識的行為。從本質上說，這種規(guī)范也是無法替代的。

　　按照企業(yè)核心競爭力的四個衡量標準，企業(yè)文化無疑是企業(yè)核心競爭力的來源。

　　企業(yè)文化變革是個系統(tǒng)工程

　　每個企業(yè)都會有企業(yè)文化，但這些自然形成的企業(yè)文化大多對企業(yè)經營沒有明顯作用，有的甚至限制了企業(yè)的發(fā)展。主動的導入和塑造才能形成一個深具企業(yè)個性和競爭力的企業(yè)文化，從而對企業(yè)經營產生積極的影響。

　　而企業(yè)文化變革是一項全面而系統(tǒng)的工作。通用電氣前總裁杰克·韋爾奇實施的文化變革工程歷經12年，ibm的郭士納也花費了5年時間才將舊有的文化體系打破，建立起新的ibm文化。文化變革不僅歷時長久，而且需要一個系統(tǒng)的步驟。

　　1. 描述現(xiàn)有文化。文化變革必須在了解這個組織的文化背景下進行，為此，首先需要對公司的文化現(xiàn)狀進行內外部的調查;然后在調查資料的基礎上，加以歸納、總結，得出分析報告;最后對報告中的各種現(xiàn)象進行深層次分析。這個階段，可借助gerry jonson和kevan scholes在1993年提出的“企業(yè)文化網”，來了解和設想與組織的習慣、標識以及結構相聯(lián)系的控制方式。
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