無數(shù)證據(jù)表明，“壞老板”領(lǐng)導(dǎo)團隊的執(zhí)行力遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過“好老板”。

　　更有點評稱，歷史往往是由“壞人”創(chuàng)造的，比如：半個“流氓”出身的劉邦、從小調(diào)皮搗蛋的曹操、逼父起事的李世民、沒皮沒臉的朱元璋等，因為只有“壞人”才敢起來變革。創(chuàng)造好公司或許也是如此，因為“壞老板”有更堅強的神經(jīng)，更與眾不同的思維模式，敢于打破常規(guī)的圈囿，突破習(xí)慣的桎梏和傳統(tǒng)的束縛。商業(yè)競爭畢竟是一場“打硬球”的游戲，狹路相逢“壞”者勝，歸根結(jié)底是“壞人”(硬漢)和“壞人”(硬漢)之間的競爭。

　　以下盤點那些成功的“壞老板”，并分析如何做好一個“壞老板”。

　　一、史玉柱：“只問功勞，不問苦勞”

　　為何“壞老板”團隊執(zhí)行力遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過“好老板”?信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　中國有句老話叫“沒有功勞，也有苦勞”。一般情況下，若是什么事情沒有做好，當(dāng)事人多半會給自己找這樣一個“冠冕堂皇”的理由，人們多半也是會用這句話來安慰當(dāng)事人。

　　但是，在史玉柱的腦海里，卻不是這樣的。史玉柱奉行的是：在公司只認(rèn)功勞，不認(rèn)苦勞。這句話也是巨人企業(yè)文化中的第一條。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　這聽起來有些無情，不過，史玉柱是這么做的。史玉柱說，在巨人第一線的銷售人員做不好連300元的底薪也難保，如果做好了就可以拿到高得驚人的銷售提成。

　　史玉柱還制定出十分特別的激勵政策：對于完成銷售任務(wù)最好的前5位，史玉柱給予金光燦燦的獎杯以示表揚，而對于末尾的5個市場開拓團隊，則交以黑色錦旗一面，上書燙金的“倒數(shù)第x名”字樣，令人無地自容。史玉柱的激將法果然奏效，得到“倒數(shù)第x名”黑旗的團隊，羞恥感更有助于發(fā)憤圖強、迎頭趕上。

　　在新書中，史玉柱提到其做產(chǎn)品、做營銷都會做詳盡、真是的消費者訪談，但是訪談會有作假。為了保證訪談報告的真實有效，史玉柱出臺了訪談作假懲罰法。開全國大會時，拎出來作假的人讓他在臺上連講一百遍，假如他叫張三，就講100遍“張三沒有信譽，張三沒有信譽”。下次就不敢了。

　　這些做法聽起來都有些不舒服，不過，史玉柱確實打造了一支在全中國競爭力都數(shù)一數(shù)二的營銷隊伍。

　　二、馬云：剛來公司不到一年的人，誰提戰(zhàn)略誰離開!

　　2011年08月29日，阿里巴巴集團董事長馬云發(fā)內(nèi)部郵件，非常直接地批判了部分新員工的浮躁和態(tài)度。他警告來公司不到1年的人，千萬不要給他寫戰(zhàn)略報告，誰提戰(zhàn)略誰離開!

　　他直接了當(dāng)?shù)卣f：

　　1)我們永遠(yuǎn)不會承諾你發(fā)財，升官，在阿里我們一定承諾你會很倒霉，很郁悶，很委屈，很痛苦……很沮喪……

　　2)剛來公司不到一年的人，千萬別給我寫戰(zhàn)略報告，千萬別瞎提阿里發(fā)展大計……誰提，誰離開!但你成了三年阿里人后，你講的話我一定洗耳恭聽。我們喜歡小建議小完善……我們感恩你的每一個小小的完善行動。

　　3)公司不是請我們發(fā)展我們的，公司花錢請我們是來發(fā)展我們客戶成長的。我們是通過發(fā)展客戶來發(fā)展自己。

　　馬云的基本意思是：花錢來是請你做事的，不是請你提想法的。說得非常直接，聽起來也很刺耳。

　　這封給新員工的信，看起來無情，但確實是馬云管理思想的體現(xiàn)。馬云在不同場合反復(fù)強調(diào)執(zhí)行力的作用。據(jù)稱，馬云與孫正義曾經(jīng)探討過一個問題：一流的點子加上三流的執(zhí)行水平，與三流的點子加上一流的執(zhí)行水平，哪一個更重要?結(jié)果兩人得出一致答案：三流的點子加一流的執(zhí)行水平。馬云就曾將阿里巴巴稱之為“一支執(zhí)行隊伍而非想法隊伍”。

　　三、“毒舌”任正非：你最近進步很大，從很差進步到了比較差

　　任正非這位老板有多“壞”，從下面幾句話便知：

　　1)“進了華為就是進了墳?zāi)埂！?

　　——任正非對剛進華為的新員工說。

　　2)“華為沒有院士，只有院土。要想成為院士，就不要來華為。小改進，大獎勱：大建議，只鼓勵?！?

　　——任正菲批評部分研發(fā)人不顧市場，只顧埋頭鉆研時

　　3)“你最近進步很大，從很差進步到了比較差。”

　　——任正菲評價某財務(wù)總監(jiān)的“進步”。

　　4)“此人如果有精神病，建議送醫(yī)院治療：如果沒病，建議辭退?！?

　　——任正菲批評一位剛進華為就給自己寫“萬言書的”北大學(xué)生

　　5)5年之內(nèi)不允許你們進行幼稚創(chuàng)新，顧問們說什么，用什么方法，即使認(rèn)為不合理，也不允許你們動。5年以后，把系統(tǒng)用好了，我可以授權(quán)你們進行局部的改動。至于結(jié)構(gòu)性改動，那是10年之后的事。

　　——任正非對華為干部說

　　從任正非的這些犀利語錄中可以體會到華為的企業(yè)文化：持續(xù)的危機感、打死仗的勁頭、對制度的始終如一。不過，正是這樣的企業(yè)文化，鍛煉出了一只讓業(yè)內(nèi)羨慕的”狼性“隊伍。

　　四、張瑞敏：通過當(dāng)“惡人”改造人

　　以“砸冰箱”和“不允許員工隨地大小便”管理起家、被譽為中國企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)管理教父的海爾張瑞敏說過“偉人首先是惡人”。如今廣為流傳的關(guān)于海爾的管理經(jīng)驗往往是由一個個“惡人”管理的小故事串聯(lián)成的。

　　胡泳說：“每個人在開完會以后必須把自己坐的椅子推回到原位?！?

　　謝艾琳說：“某某某下班以后椅子沒歸位，要進行罰款多少多少。”

　　張瑞敏如此做的原因是要“改造人”。他提出了“日事日畢，日清日高的管理理念?！彼膬?nèi)涵是要求每一個工人和管理者學(xué)會管理自己的時間和目標(biāo)。海爾的研究者們稱之為“oec管理法”，意為全方位地對每天、每人、每事進行清理控制。