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吳春波:華為文化是這樣落地的

發(fā)布時(shí)間:2015/10/29 20:43:36文章來(lái)源:汕頭招聘網(wǎng) rc3721.com瀏覽次數(shù):4371次


  編者按:本文作者吳春波,現(xiàn)任華為公司高級(jí)管理顧問,中國(guó)人民大學(xué)管理學(xué)教授,18年華為顧問經(jīng)歷,系《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》作者。華為文化是包容性的洋蔥頭,具有狼文化特征;是千手觀音,追求完美、無(wú)私奉獻(xiàn);是奮斗主題文化,以客戶為中心,以?shī)^斗者為本,長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗。華為文化靠建立企業(yè)文化、高層以身作則、全員普及傳承、制度牽引、勞動(dòng)態(tài)度考核落地。

  1 什么是華為的企業(yè)文化?

  華為的企業(yè)文化是什么?按任正非的解釋:華為文化是包容性的洋蔥頭,不斷的吸納別人優(yōu)秀的文化,把自己的文化做大做強(qiáng);華為文化是可可西里的電影和殘疾人表演千手觀音,歸納為八個(gè)字“追求完美,無(wú)私奉獻(xiàn)”,這就是華為主張的文化。

  有人總結(jié)華為的文化具有狼文化有四大特征:第一,敏銳的嗅覺,時(shí)刻關(guān)注外部機(jī)會(huì),比別人快半步聞到肉味;第二,強(qiáng)烈的進(jìn)攻意識(shí),一旦聞到這個(gè)味,本能的沖上去,不討論、不開會(huì)、不匯報(bào);第三,不是一只狼撲上去,是一群狼,講團(tuán)隊(duì)精神;第四,團(tuán)隊(duì)在撲上去的時(shí)候不是一窩蜂,而是有分工與合作,有主攻、有副攻、甚至還有作出犧牲的。2005年華為也確實(shí)制定了一個(gè)狼狽計(jì)劃,一線的營(yíng)銷人員就是狼,攻城略地,撲上去??偛窟@些人就是狽,為狼的進(jìn)攻提供強(qiáng)有力的資料。

  華為公司是以?shī)^斗者為本的公司,確定的是以?shī)^斗主題的文化。華為公司所有制度、政策都是以?shī)^斗來(lái)定位的,不能奮斗者就不是華為人,就要被淘汰的。華為建立的各項(xiàng)制度的基本假設(shè)是員工是努力奮斗的,而公司決不讓雷鋒吃虧。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

  任正非說,人性都是懶惰的,誰(shuí)不想舒舒服服的。什么叫偉大,鄧小平叫偉大。鄧小平發(fā)動(dòng)的改革開放,那么大年齡了發(fā)動(dòng)一次改革開放,和中國(guó)十幾億人做斗爭(zhēng),鄧小平站出來(lái)給中國(guó)發(fā)展帶來(lái)了好的未來(lái),起碼這30年發(fā)展很好。

  我們通過玩命把企業(yè)做大了,一旦企業(yè)做大,文化變質(zhì)了。大家都覺得公司虧待自己了,都覺得公司工資給少了,股份給少了,晉升的慢了。我們發(fā)現(xiàn)很多好端端的企業(yè),眼見樓塌了,這就是文化出問題了。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

  所以華為就是要保持這種奮斗精神,這是第一層意思。第二層含義,為什么要奮斗?華為也有這個(gè)擔(dān)心。因?yàn)楝F(xiàn)在華為是國(guó)際化公司,在市場(chǎng)上華為當(dāng)?shù)貑T工占70%,華為有很多高層覺得跟中國(guó)人講奮斗可以,跟老外講奮斗可以嗎?老外是否能夠認(rèn)同華為文化,對(duì)他本地化員工,美國(guó)人、印度人、非洲人,是否能理解華為文化。結(jié)果發(fā)現(xiàn),老外反而比華為人更能認(rèn)同華為文化。

  任正非說經(jīng)常掛在嘴邊的有3句話:第一,以客戶為中心;第二,以?shī)^斗者為本;第三,長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗。他說,這就是華為成功的秘訣。

  在華為堅(jiān)決淘汰那些眼睛看著老板,屁股對(duì)著客戶的人,這幫人是華為大廈的拆廈者,這些人他眼睛對(duì)著你,是為了謀取他個(gè)人利益的最大化。

  以客戶為中心不是一條標(biāo)語(yǔ),華為是怎樣把這個(gè)基本主張貫徹下去的呢?就是通過制度、流程變成每個(gè)人自主的行動(dòng)。華為本身就是奮斗者,所以長(zhǎng)期堅(jiān)持以?shī)^斗者為本。至于艱苦奮斗到什么時(shí)候,沒有限定,一個(gè)公司其實(shí)當(dāng)他的商業(yè)模式、基本模式成型以后,就是不斷的復(fù)制。

  20多年來(lái),華為能走到今天靠的就是上述三條成功經(jīng)驗(yàn),這也是華為比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得好一點(diǎn)的真正原因。華為的未來(lái)還要取得成功,要繼續(xù)這么做下去,就這么簡(jiǎn)單。直到現(xiàn)在華為的6大核心價(jià)值觀(以客戶為中心、艱苦奮斗、團(tuán)隊(duì)、誠(chéng)信、開放進(jìn)取、自我批判)還沒定稿,還放在華為的內(nèi)網(wǎng)上討論哩!

  2 華為文化是這樣落地的

  華為文化傳遞來(lái)自于制度,而不是來(lái)自于任正非一個(gè)人,任正非的力量也是有限的,他的影響力也有半徑的曲線,而制度使沒有邊界的,這個(gè)制度可以管七、八百人,也可以管七、八千人,也可以管十幾萬(wàn)人,所以文化建設(shè)的核心問題就是文化的落地,但是依靠什么文化落地,依靠的是制度。早期依靠的是老板,依靠的是一些關(guān)鍵的人,那么到了后期當(dāng)你的人員規(guī)模越來(lái)越多,人員越來(lái)越復(fù)雜的時(shí)候靠的是制度。

  一是建立企業(yè)***。把文化說清楚,而還是在墻上貼標(biāo)語(yǔ)。華為向往什么?追求什么?主張什么?反對(duì)什么?都通過華為***表現(xiàn)出來(lái)。讓員工認(rèn)同華為文化,而不是讓員工琢磨華為文化。核心是通過***規(guī)范,針對(duì)不同層級(jí)的員工管理,統(tǒng)一牽引大家向著華為向往的方向發(fā)展。

  二是高層以身作則。俗話說,上梁不正下梁歪,一定要讓員工知道管理者是怎么想的,怎么做的。在這點(diǎn)上,以任正非為代表的高管,他確實(shí)在忠誠(chéng)、信仰自己的文化,這是文化的一個(gè)重要部分。如果高層都在背叛自己的文化,下層怎么能夠認(rèn)同?

  任正非到現(xiàn)在還沒有專門司機(jī)和專車,他說,我要有專車司機(jī),董事長(zhǎng)就得有,董事長(zhǎng)有這幫公司高層emt成員就有,emt有,那些大大小小的官也就不平衡了,華為就變成車隊(duì)了。

  任正非的手機(jī)通訊,月底要干一件事,把自己的手機(jī)通話記錄打印出來(lái),他的手機(jī)話單像衛(wèi)生紙一樣,很長(zhǎng),任正非帶上老花鏡,這個(gè)電話打給夫人的,不能報(bào)銷,這個(gè)打給自己家里私事不能報(bào)銷。有人說他作秀,但他已經(jīng)劃了8年了,對(duì)一個(gè)劃了8年勾的人,你說他做秀,良心何在?

  三是全員普及傳承。企業(yè)文化是個(gè)系統(tǒng)工程,那絕不是說做好哪一項(xiàng)就有文化,那是機(jī)會(huì)主義的想法。

  華為文化的普及傳承不是靠一個(gè)基本法,也不是靠老板以身作則,華為很多員工都沒見過老板。華為的文化傳承,靠的是制度杠桿,迫使每個(gè)華為人有文化。華為的文化主要是靠文化制度傳遞的,而不是靠人傳遞的。而最主要的作用就是靠華為的勞動(dòng)態(tài)度考核,且形成了一個(gè)機(jī)制。

  人力資源最基本的出發(fā)點(diǎn)是利益,只要你關(guān)注利益,就有改變你的手段。對(duì)于不關(guān)注利益的人,文化無(wú)所作為,人力資源管理無(wú)所作為。華為人不得不關(guān)注華為文化,除非他不想要利益。關(guān)注自身的利益是人的天然弱點(diǎn),華為的管理就是基于人追求私利。如果融入不到華為的文化,就是那些無(wú)私無(wú)欲的人,但這樣的人少之又少。

  四是通過制度牽引。華為的文化不是因?yàn)橛袀€(gè)基本法就落地了,也不是因?yàn)槿握菦]有專車就落地了。華為的文化最核心、最關(guān)鍵的是通過制度使文化落地,華為的制度為華為文化提供強(qiáng)有力的支撐,能夠變成生長(zhǎng)在大地上活生生的有活力的文化。華為的基本準(zhǔn)則是很厚的一本書,里面有各種基本的行為準(zhǔn)則。行為準(zhǔn)則不是說績(jī)效,而是說作為華為人的最基本的規(guī)范。比如說:著裝、坐電梯讓客人先行、讓女士先行;草稿紙正反面用等行為規(guī)范。


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