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創(chuàng)新文化推動管理創(chuàng)新

發(fā)布時間:2015/10/29 20:42:54文章來源:汕頭招聘網(wǎng) rc3721.com瀏覽次數(shù):4072次


  “企業(yè)之間的競爭,最終是文化的競爭?!焙柤瘓F(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏認(rèn)為,以創(chuàng)新為核心的海爾文化,正是推動海爾“兩大轉(zhuǎn)型”的強(qiáng)大動力。

  海爾在變。記者多年跟蹤采訪海爾,深感海爾的管理和文化如同一條流動的河,處于永不停息的不斷變革之中。為什么海爾的管理和文化始終在變?海爾人如此解答:因?yàn)槲覀兌⒆〉氖怯脩粜枨螅脩粜枨竺刻於荚谧兓?,所以海爾也要不斷變化,以變制變、變中求勝、越變越好?

  激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造力

  家在天津的邱志浩原是海爾上海工貿(mào)公司的冰箱產(chǎn)品經(jīng)理,在妻子待產(chǎn)之際,即將當(dāng)父親的他希望能調(diào)到離家近一點(diǎn)的地方,冰箱本部知道這個情況后,人力部門結(jié)合工作需要,將他調(diào)到北京工貿(mào)公司工作。這件事讓邱志浩非常感動,并把這種感動轉(zhuǎn)化為工作激情,工作業(yè)績一直走在前面。

  在海爾采訪,記者聽到許多類似這樣頗有“人情味”的小故事,海爾的管理者用這些故事來闡釋“激勵相容”的管理理念。所謂“激勵相容”,是曾獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎的美國教授里奧尼德·哈維茨創(chuàng)立的理論:在市場經(jīng)濟(jì)中,每個理性經(jīng)濟(jì)人都會有自利的一面,會按自利的規(guī)則行動;如果能有一種制度安排,使追求個人利益的行為正好與集體價值最大化的目標(biāo)相一致,這一制度安排就是“激勵相容”。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

  “激勵相容”的本質(zhì)就是人本管理。對海爾來說,最重要的“激勵相容”就是人單合一雙贏模式:“人”是員工,“單”是為用戶創(chuàng)造價值,只有當(dāng)員工創(chuàng)造了用戶價值,才能分享成果。這種模式通過激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造力,實(shí)現(xiàn)員工的高效率、高增值、高薪酬,從而達(dá)到用戶與企業(yè)、企業(yè)與員工的雙贏。

  張林是海爾成都工貿(mào)公司的產(chǎn)品經(jīng)理,今年初,他確定的經(jīng)營目標(biāo)是:比去年同期增長3倍,達(dá)到當(dāng)?shù)厥袌龅谝桓偁幜?。而要?shí)現(xiàn)這一目標(biāo),首先就要讓他負(fù)責(zé)聯(lián)系的一家大型連鎖商場的采購經(jīng)理認(rèn)同他的目標(biāo)。但當(dāng)張林與這位經(jīng)理溝通時卻遭到了拒絕:“上級給我的指標(biāo)是比去年同期翻番,增長3倍是不可能的。”信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

  怎么辦?張林沒有放棄目標(biāo)。他拿著已經(jīng)制定好的春節(jié)、五一、十一等節(jié)慶營銷方案,多次找采購經(jīng)理的上級溝通,說服他們調(diào)整了對采購經(jīng)理的考核機(jī)制,讓采購經(jīng)理在完成高目標(biāo)時能拿到高收入。這樣,采購經(jīng)理與張林有了共同的市場目標(biāo),非常主動地配合張林用心做市場。一個月下來,張林超額完成了預(yù)算目標(biāo),采購經(jīng)理的收入也大幅提升。

  張林的創(chuàng)造力正是“激勵相容”的結(jié)果。他告訴記者,之所以主動調(diào)高目標(biāo),一方面按照海爾“人單酬”的機(jī)制,他自己的收入可以大大提高,另一方面,他有心做一個模板,在享受成就感的同時,還可以獲得晉級的機(jī)會。這正是個人追求與集體價值最大化一致的結(jié)果。

  用機(jī)制保障形成內(nèi)生動力

  “每個人都是自己的ceo”。這是海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏所追求的理想境界:不論組織中有幾萬人,每個人都能把自己的價值發(fā)揮到極致。

  在海爾,對于員工自主管理的追求,可以追溯到上世紀(jì)80年代,當(dāng)時,海爾進(jìn)行了“班組自主管理”的試驗(yàn),收到了一定效果;在啟動流程再造之初,海爾提出讓每個人都成為“sbu”(戰(zhàn)略事業(yè)單位)的目標(biāo),經(jīng)過一段時間的探索、實(shí)踐之后,海爾將“sbu”定位為“自主經(jīng)營體”。

  “自主經(jīng)營體”的運(yùn)行必須由機(jī)制來保障,而不是靠上級指派。為此,海爾確立了“以用戶為中心”的價值主張,通過把“正三角”改造成“倒三角”型的組織架構(gòu),通過圍繞“端到端”、“同一目標(biāo)”、“倒逼體系”三要素建立的流程,通過以“人單酬”為原理設(shè)立的薪酬體系,使“自主經(jīng)營體”逐漸擁有了內(nèi)生動力。

  深入探究海爾的“自主經(jīng)營體”,可以充分感受到機(jī)制的力量。譬如,海爾有個考核指標(biāo)叫“用戶黏度”,簡單說就是你能不能讓用戶“從買一臺到買一套,從買一次到買多次,從一家買到多家買”,這個指標(biāo)是與員工的收入直接掛鉤的。怎樣才能增強(qiáng)“用戶黏度”?這就要靠員工發(fā)揮自己的主觀能動性了,負(fù)責(zé)山東安丘市場的產(chǎn)品代表于春蓮對此就深有體會。她深知,只有了解當(dāng)?shù)赜脩舻男枨?,才能真正增?qiáng)“用戶黏度”。于是,她詳細(xì)了解了安丘市不同鄉(xiāng)鎮(zhèn)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、收入情況以及農(nóng)民的生活習(xí)慣、需求細(xì)節(jié)。比如,安丘每隔五天趕集,農(nóng)民習(xí)慣集中購買大量肉食,所以需要冷凍室大的冰箱;為了省電,當(dāng)冰箱里東西少的時候甚至?xí)巡遄蔚?,這就需要節(jié)能效果更好的冰箱,還要普及電器的使用知識……這些針對個性需求開發(fā)的產(chǎn)品,受到了農(nóng)民的歡迎。于是,一傳十、十傳百,于春蓮的銷售記錄中,從買一次到買多次、從一家買到多家買的用戶越來越多。

  新型商業(yè)模式的競爭力

  張瑞敏認(rèn)為,檢驗(yàn)“人單合一雙贏模式”是不是真正具有競爭力,有一個判定標(biāo)準(zhǔn):在內(nèi)部非常容易復(fù)制,在外部非常難以復(fù)制。為什么外部難以復(fù)制?關(guān)鍵就是企業(yè)文化的問題。你可以復(fù)制具體的管理制度,但難以復(fù)制海爾在長期發(fā)展中形成的創(chuàng)新文化和創(chuàng)業(yè)精神。同樣,因?yàn)槠髽I(yè)員工有了相同的文化基因,機(jī)制和制度的內(nèi)部復(fù)制就不是一件難事了。

  創(chuàng)新,是海爾文化的精髓;創(chuàng)業(yè),是海爾企業(yè)精神的支柱。創(chuàng)新文化與創(chuàng)業(yè)精神,構(gòu)成了海爾人的核心價值觀。有海爾人這樣比喻“兩創(chuàng)”文化:每個人創(chuàng)新,叫創(chuàng)新文化;所有人的不斷創(chuàng)新,就是創(chuàng)業(yè)精神??梢哉f,海爾的轉(zhuǎn)型,既是“兩創(chuàng)”文化的必然結(jié)果,又推動了“兩創(chuàng)”文化的提升和發(fā)展。

  作為一種全新的探索,海爾商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型經(jīng)歷了較長時間的試驗(yàn),在這個過程中,流程不斷調(diào)整,機(jī)構(gòu)不斷重組,崗位不斷變動,但海爾員工習(xí)以為常,并無怨言。因?yàn)樵诤柸说睦砟钪校兓怯篮愕?,惟一不變的就是對于?chuàng)新的追求。海爾集團(tuán)執(zhí)行副總裁梁海山對記者講了他自己的一段經(jīng)歷:當(dāng)集團(tuán)提出要砍掉倉庫、取消庫存、實(shí)行即需即供的時候,他也沒有完全想通,覺得這個目標(biāo)太高了、太難了,有點(diǎn)超越現(xiàn)實(shí)。但他認(rèn)同這種創(chuàng)新的方向,毫不猶豫地以創(chuàng)業(yè)精神投入到新流程的試驗(yàn)中,千方百計解決轉(zhuǎn)型中遇到的各種難題和挑戰(zhàn),最終一步步接近目標(biāo),把不可能變成了可能?!罢莿?chuàng)新文化和創(chuàng)業(yè)精神支撐著我們在轉(zhuǎn)型的道路堅持下來了?!?


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