個性化的考核標準

　　不同崗位承擔了不同的職責，金蝶對管理層和員工采取了多層次、個性化的考核體系。

　　管理層考核體系通過平衡記分卡，包括財務、客戶與伙伴、組織與流程、成長能力四個維度。而一般員工則通過業(yè)績、行為/態(tài)度、能力三方面來考核。

　　“管理層考核，一般一年一次，越高層周期越長?？己司S度一般有十幾項，圍繞平衡記分卡進行的。例如財務維度，管理層都要有，并占考核指標一大部分。但是不同職能部門負責人側(cè)重維度不一樣，如銷售部門側(cè)重財務，可能財務占40%，而人力資源部門可能只占30%。最終考核結(jié)果以分數(shù)體現(xiàn)，將影響我們的獎金，甚至職位。”timon說。

　　“對員工的考核，分為業(yè)績、行為/態(tài)度和能力三部分?！眘ean說。其中員工行為態(tài)度和能力指標，與業(yè)務指標不一樣，前者是定性的，后者是定量的。金蝶有21項定性指標，其中行為/態(tài)度指標7項，能力指標14項，全公司統(tǒng)一。定性指標的分值等級用“行為定位等級評價法”確定。即通過行為定位等級評價表，定義各種水平具體行為等級及考評標準。如，評價員工客戶導向思維：0～4分，代表“缺乏滿足客戶的需求的愿望和態(tài)度;個人生活的獨立性差，思考問題總是從個人利益出發(fā);交談或辦事可能常常表現(xiàn)出不耐煩或急躁，缺少熱情”。9～10分代表“了解客戶的潛在需求并為客戶的利益發(fā)展提供建議。把發(fā)展客戶與給予服務作為一種價值取向來要求自己，并成為一種職業(yè)習慣和行為。”信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標志

　　但經(jīng)理人認為一個員工在客戶導向思維上是0～4分，而不是9～10分時，也不能完全靠主觀判斷，關鍵事件記錄是解決辦法。所謂關鍵事件法，就是通過觀察，書面記錄下員工有關工作成敗的“關鍵性”事實，作為事后評價的依據(jù)。例如在某項定性指標打分時，員工給自己8分，經(jīng)理給了7分。如果員工不服，靠什么來判斷呢?就是關鍵事件記錄。你到底做了什么，什么事情做好了，什么事情沒做好，員工自然無話可說。

　　輔導員工抓緊“接力棒”信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標志

　　如果考核時候再檢查，錯誤已經(jīng)犯過了無法糾正。因此過程需要檢查和輔導。

　　“我們的過程管理包括：季度績效回顧，經(jīng)理半年中期述職，員工周總結(jié)和計劃?！眛imon表示，“當下屬工作出現(xiàn)問題時，經(jīng)理人有義務和責任輔導下屬達到成績效目標。”

　　在過程監(jiān)控中，hr部門設置了一些監(jiān)控點，包括部門目標是否分解下達;季度績效回顧做了沒做;考核后，經(jīng)理人和員工是否進行了績效面談;考核結(jié)果是否進行了正態(tài)分布等。

　　員工每周的計劃與總結(jié)，在每周一例會前，部門經(jīng)理通過網(wǎng)絡系統(tǒng)都要先檢查。員工每個季度也要進行季度績效回顧，對上一季度進行總結(jié)，并制訂下季度工作計劃。

　　當員工出現(xiàn)的問題時，要提供輔導措施。例如，客戶服務部員工marry，過去半月內(nèi)有4個客戶投訴她服務無禮，同事也覺得工作中她難于相處。部門經(jīng)理和hr與她進行“診斷面談”后發(fā)現(xiàn)她挫折和壓力感很大，時間管理技能缺乏，從而才導致與客戶交往過程中出現(xiàn)混亂，產(chǎn)生沖動。進一步分析發(fā)現(xiàn)，她相關在職培訓還做得不夠。之后，在經(jīng)理的幫助下，她定下在未來一月內(nèi)使客戶投訴降到零的目標，同時減輕自己的壓力感。為此，部門安排了一個同事在兩周內(nèi)給予她支持;hr部門幫助她進行心理映射訓練以學會分清事情的輕重緩急，以及兩次減少壓力的技能訓練。一個月后，她的客戶投訴率降到零。完成后，她寫了一份反饋報告，提交給了主管和相關客戶。
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