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揭秘“績效管理”的十大困惑

發(fā)布時間:2015/10/29 2:49:39文章來源:汕頭人才熱線網(wǎng) rc3721.com瀏覽次數(shù):6835次


  第一大困惑:績效考評不考評績效

  很多企業(yè)所謂的績效考評,根本就沒有考評績效。這樣的情況在很多企業(yè)都存在,只是體現(xiàn)的方式不同而已。例如:有的企業(yè)實施的所謂的績效考評,全公司所有的人統(tǒng)統(tǒng)使用一張考評表,考評項目當(dāng)然都是一樣的“德、勤、能、績”四大方面。為什么在績效考評中考評這些東西?績效考評就應(yīng)該考評績效,干嘛非要把“德、勤、能”也攪在里面?我們這樣說,并不是認(rèn)為“德、勤、能”、而是不要把這四樣?xùn)|西放到一起考評,應(yīng)該放到“員工招聘/干部晉升/任用/崗位調(diào)整”等等的考評上。

  所謂的績效,就是該崗位的職責(zé)履行得如何,對任務(wù)完成得如何?該干的活,干得如何?這才是績效。其余別的東西都不是績效,就不應(yīng)該放在績效考核中。所以,應(yīng)該是員工做什么就考什么,沒干的事情根本不要考評!由此,考評之前必須要做一件事,就是明確每一個崗位的職責(zé)和任務(wù)。如果各個崗位的職責(zé)、任務(wù)都不清晰,不知道各個崗位該干什么,那么憑什么說人家干的如何呢?

  并且,有些內(nèi)容根本不要考評。例如,“工作態(tài)度”。你說我“態(tài)度不好”,你態(tài)度還不好呢!憑什么啊?結(jié)果是吵架。

  “你重視什么就考評什么,員工會做好你所考評的,而不是做好你心里所希望的事”,讓員工做好你希望事情的方法就是,把希望做好的事,納入考評指標(biāo)。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

  總結(jié)一下,三句話:第一:干什么就考評什么。第二:公司重視什么就考評什么。第三:不要把“德、勤、能”“工作態(tài)度、工作能力”這些內(nèi)容納入績效考評,這些東西根本就不是“績效”。

  第二大困惑,總經(jīng)理不參與績效考核信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

  總經(jīng)理不參與績效考評,這個非常麻煩。績效考評、績效管理應(yīng)該由誰來做?

  第一,考評是大家的事而不僅僅是人力資源部的事。各位老總是主角。

  如果總經(jīng)理是旁觀者,光來看人力資源部來安排,這不行。如果老總們不懂得績效管理是誰的責(zé)任、不知道用什么方法,用什么工具,達(dá)到什么目的,如何來推進(jìn),績效管理就根本搞不好。所以我們講,“總經(jīng)理是第一人力資源總監(jiān)”。

  沒有總經(jīng)理直接參與,人力資源部門往往無法有效調(diào)度其他部門的總監(jiān)/經(jīng)理,特別是一些強勢部門(例如銷售/市場/營銷部門)經(jīng)理。導(dǎo)致績效管理體系建設(shè)進(jìn)展緩慢,沒有各個部門經(jīng)理的全情參與,績效管理制度體系往往不完善。

  總經(jīng)理不參與,各級干部以及廣大員工在實施績效考評時,往往敷衍了事,導(dǎo)致績效管理的實施效果大打折扣。

  總經(jīng)理不參與,各個部門經(jīng)理的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)由誰來定?人力資源部門定不出來,各個部門自己也無法給自己定指標(biāo)。必須是總經(jīng)理才能定出各個部門的指標(biāo)!

  第二,總經(jīng)理之外的其他人都有人考評,而總經(jīng)理不被考評,也是不對的。

  績效考核指標(biāo)有三個層次:總經(jīng)理的考核指標(biāo);部門經(jīng)理的考核指標(biāo);各個崗位的考核指標(biāo)。

  各個崗位的指標(biāo)由部門經(jīng)理的指標(biāo)分解而來,部門經(jīng)理指標(biāo)是總經(jīng)理的指標(biāo)分解出來??偨?jīng)理的指標(biāo)承載了公司的戰(zhàn)略目標(biāo),是績效管理的關(guān)鍵所在。

  第三大困惑,各級經(jīng)理的抗拒

  一些部門經(jīng)理,他們覺得,“人力資源管理是我額外的事,這怎么是我干的活?”

  不少經(jīng)理,徒有虛名,并不具備經(jīng)理人的素質(zhì),不知道該怎么去做經(jīng)理。管理者不管理,還把自己當(dāng)成一個超級銷售員,把自己當(dāng)成一個高級工程師。其實,作為一個管理者,你不是一個超級銷售員或高級研發(fā)、技術(shù)人員,而是一個管理者。你要給下屬們要分配任務(wù);你要能夠識別、辨別誰干得如何;你要評價他們的表現(xiàn),評價他們的貢獻(xiàn)度。你還要激勵你的下屬,培訓(xùn)他們,讓他們更高效的工作。管理者必須要管理。

  “我還忙著呢?”不少經(jīng)理人用這樣的托詞。但,該你干的事你不干,你忙什么忙?越是處于高的崗位,你的精力就越是應(yīng)該更多地放在管理你的下屬上。光你一個人,即使是呂布再世,又能夠殺幾個敵?

  第四大困惑,人力資源部越俎代皰

  人力資源部越俎代皰,不該你干的事你干了。人力資源部不專業(yè),所以越俎代皰,讓他來代替公司各部門來制定指標(biāo),實際上是做不到的,那你也許會問,人力資源部不制定指標(biāo),又應(yīng)該干什么呢?

  首先,應(yīng)該組織培訓(xùn),選擇好的顧問公司;收集人力資源管理的各種信息,出方案,出表格,出工具,這是都是該干的。

  第五大困惑,指標(biāo)過多

  績效管理指標(biāo)應(yīng)該精簡,應(yīng)該做kpi管理指標(biāo)。不能把這個框框得太滿,一碼事歸一碼事。把績效這個框里什么都放,那肯定得撐破。

  企業(yè)要給指標(biāo)歸類,除了績效考核指標(biāo)體系之外,企業(yè)所設(shè)立的指標(biāo)還可以分為不同的體系,如干部任用考評體系,獎金體系等。只有分開來做,變成幾套系統(tǒng),一步一步去落實,才能做得好。否則,把績效考核指標(biāo)做得太復(fù)雜,大家會把績效考核作為額外的負(fù)擔(dān)而沒法落實,最后會以失敗告終。

  第六大困惑,績效管理的考評標(biāo)準(zhǔn)難制定

  績效管理的考評標(biāo)準(zhǔn)難制定,這也是我們企業(yè)一大困惑。

  對于某項任務(wù),大概15%-20%的員工能夠超額完成;60%-70%的員工能夠完成,另外總是有個5%-10%的員工完不成。根據(jù)這樣的難度設(shè)定指標(biāo)就差不多了。

  同時,對于這些超額完成的員工,要實行獎勵;對于老完不成任務(wù)的員工,你得有處罰措施,該獎的獎,該罰的罰。

  公司要想訂一個合理的指標(biāo),一是要靠多年的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累,二是要靠管理者的經(jīng)驗。另外,在指標(biāo)設(shè)計出來后,不要一開始就正式實行,而應(yīng)該采用試運行,我們的管理體系出來了,要先試運行三個月,如果還不行,再試運行三個月,可不可以?就像改革開放先設(shè)個經(jīng)濟(jì)特區(qū),等有成效了再向全國推廣。這樣成功的幾率會高很多。

  第七大困惑:考評者的主觀影響

  考評者的主觀影響常常表現(xiàn)為不公正、偏心。

  當(dāng)然,話又說回來了,誰又能做到完全公正?公平是很難做到的,但是不公平該怎么辦?實際上,這其中的核心問題是指標(biāo)問題。指標(biāo)要盡量避免或減弱考評者的主觀影響。

  第八大困惑,考評結(jié)果運用不良

  考評結(jié)果運用不良,體現(xiàn)在兩個方面,一是壓根不運用,考評完了就完了,好象考評本身是一個任務(wù)一樣;第二是運用單一,只做簡單的單項的運用,比如僅僅只用在加薪/減薪,或是獎勵/懲罰,或是升職/降職上。

  一些人會對領(lǐng)導(dǎo)拍馬屁,也會討好人力資源部。但當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)這樣做沒用時,又會同人力資源部門的關(guān)系搞得很緊張。而這時候,員工的精力,沒有放在怎么樣做好工作上,而成了怎么樣做好關(guān)系上。這樣的考評當(dāng)然有問題。

  所以建議,考評要逐漸跟薪酬、晉升掛鉤。還要和對員工能力的評定結(jié)合起來。員工的晉升要根據(jù)績效表現(xiàn),同時還要根據(jù)人事測量的結(jié)果,看到底這個人適不適合管理崗位或領(lǐng)域。

  第九大困惑,缺少績效分析

  企業(yè)做績效考評,首先應(yīng)該明確,考評的目的是什么。

  考評的根本目的是為了改善,改善員工的能力、員工的工作態(tài)度,從而改善整個團(tuán)隊的績效。而團(tuán)隊的改善,整個組織的改善,績效分析不做是不行的。

  考核下來一定要分析,通過面談等方式得出,員工能出色完成任務(wù),是什么原因?員工的工作失誤,活干得差,是什么原因?要把原因找到,分析出結(jié)果后,做得好的加以繼承和推廣,做得差的及時改善。整個分析結(jié)果最后要作為公司的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)加以存檔。然后改善,這樣才能達(dá)到績效管理的目的。

  第十大困惑,迷信

  企業(yè)管理沒有什么絕招,只有把公司的任務(wù)、目標(biāo)理清楚,把公司各個崗位的sop(標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程)做出來,像建一棟大廈一樣,踏踏實實地把地基打好,將這些基礎(chǔ)工作都做好,這就是絕招。做到這一點之后,然后再去找一些方法,所謂“先有道,后有術(shù)”。

  不少人在績效管理的過程中還是相當(dāng)迷信的,表現(xiàn)在:第一,迷信自己過去成功的經(jīng)驗,經(jīng)驗主義。第二,迷信明星企業(yè)。第三,迷信商學(xué)院、教科書。管理具有環(huán)境依賴性,借鑒時一定要根據(jù)具體的情況,具體的條件,不可照搬,不可迷信。


信息源:汕頭招聘網(wǎng)馬頭商標(biāo)_www.rc3721.com


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