企業(yè)對績效管理定位的準(zhǔn)確性決定了企業(yè)績效管理實(shí)踐的視野和格局。如果僅僅把績效管理定位為“填表打分”，那么企業(yè)操作績效管理的時(shí)候，就會把主要精力放在考核表格的編制和填寫上，就會造成“認(rèn)認(rèn)真真走形式”的嚴(yán)重后果。如果企業(yè)能進(jìn)一步認(rèn)識到績效管理的根本作用在于“幫助企業(yè)落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)、幫助員工持續(xù)成長”，那么企業(yè)在操作績效管理的時(shí)候會花更多的時(shí)間關(guān)注企業(yè)未來的戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)注績效管理流程設(shè)計(jì)、關(guān)注員工績效改善，關(guān)注績效導(dǎo)向文化的塑造和管理者績效領(lǐng)導(dǎo)力的提升。

　　本書重新定義了績效管理的兩大價(jià)值：第一個(gè)價(jià)值是幫助企業(yè)落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，為企業(yè)盈利能力提升和核心競爭力打造提供支持;第二個(gè)價(jià)值是幫助企業(yè)構(gòu)建經(jīng)理和員工的績效合作伙伴關(guān)系，幫助員工持續(xù)成長，實(shí)現(xiàn)經(jīng)理的價(jià)值。

　　定位一：幫助企業(yè)落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，提升盈利能力，打造核心競爭力

　　為了說明這個(gè)價(jià)值，我們首先要深刻理解一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是如何從無到有，從抽象到具體，從制定到執(zhí)行的。關(guān)于這一點(diǎn)，羅伯特·卡普蘭、戴維·諾頓在其最新評分積分卡系列著作《平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略實(shí)踐》一書中提出的戰(zhàn)略執(zhí)行六階段理論給出了經(jīng)典的詮釋。

　　第一步，制定戰(zhàn)略信息源:中國電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

　　通過宏觀環(huán)境分析、行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)分析以及內(nèi)部能力分析等戰(zhàn)略分析過程，明確企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀，明確企業(yè)的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　這個(gè)階段的戰(zhàn)略目標(biāo)還是比較抽象，難于理解和執(zhí)行，很難在老板和經(jīng)理層以及員工進(jìn)行有效的溝通。信息源:電子商務(wù)招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

　　第二步，規(guī)劃戰(zhàn)略

　　為了做到在各層級管理者和員工中有效溝通戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)需要進(jìn)行第二個(gè)步驟，就是規(guī)劃戰(zhàn)略。

　　所謂規(guī)劃戰(zhàn)略，就是借助平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖的思想，對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面、學(xué)習(xí)與成長層面四個(gè)層面的解讀，明確每個(gè)層面的細(xì)化目標(biāo)，對戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)路徑進(jìn)行詳細(xì)的邏輯分析，最終形成更容易理解的戰(zhàn)略地圖。

　　在細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，明確每個(gè)目標(biāo)的衡量指標(biāo)、目標(biāo)值和行動計(jì)劃、資金預(yù)算以及戰(zhàn)略性預(yù)算，這就形成了公司層面的平衡計(jì)分卡。

　　注 意，這里有一個(gè)很清晰的思考脈絡(luò)：首先企業(yè)規(guī)劃一個(gè)宏觀的戰(zhàn)略定位和終極的戰(zhàn)略目標(biāo);然后利用框架性戰(zhàn)略分解工具——戰(zhàn)略地圖，把企業(yè)的戰(zhàn)略定位分解為四 層面的戰(zhàn)略目標(biāo);在戰(zhàn)略目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上，形成針對每個(gè)目標(biāo)的衡量指標(biāo);然后再進(jìn)一步對衡量指標(biāo)進(jìn)行界定，明確目標(biāo)值和衡量標(biāo)準(zhǔn);最后，針對每個(gè)衡量指標(biāo) 制定具體的行動計(jì)劃。

　　第三步，組織協(xié)同

　　在公司級平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)上，下一步工作就是組織協(xié)同，所謂組織協(xié)同是指把公司的目標(biāo)與部門的目標(biāo)以及部門與部門之間的協(xié)作協(xié)同起來，形成部門級平衡計(jì)分卡，這里面又分成業(yè)務(wù)部門的平衡計(jì)分卡、支持部門的平衡計(jì)分卡以及員工的平衡計(jì)分卡。

　　注意，在這個(gè)階段績效管理就出現(xiàn)了。從戰(zhàn)略目標(biāo)到衡量指標(biāo)，形成了經(jīng)理層和員工的績效計(jì)劃(也叫平衡計(jì)分卡或業(yè)績合同)，然后以此為基礎(chǔ)進(jìn)入績效管理環(huán)節(jié)。

　　這就績效管理幫助企業(yè)落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，把企業(yè)的目標(biāo)和員工的目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的過程。績效考核指標(biāo)向上支撐公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和經(jīng)營業(yè)績，向下指導(dǎo)員工的工作，把員工的目標(biāo)和組織的目標(biāo)完美地結(jié)合起來。這是績效管理最大的價(jià)值所在。

　　第四步，規(guī)劃運(yùn)營

　　公 司級、部門級、員工級的績效考核指標(biāo)確定后，下一步就是對支撐考核指標(biāo)的流程和行動計(jì)劃進(jìn)行優(yōu)化。這實(shí)際上就進(jìn)入了績效管理執(zhí)行環(huán)節(jié)，進(jìn)入了績效輔導(dǎo)環(huán) 節(jié)。在這個(gè)環(huán)節(jié)，經(jīng)理和員工保持“持續(xù)的對話”，幫助員工提升技能，排除障礙，雙方共同探討如何才能更好地完成考核指標(biāo)。關(guān)于如何對員工進(jìn)行有效的輔導(dǎo)， 經(jīng)理如何成為員工的績效教練的步驟、方法和技巧在第五章進(jìn)行詳細(xì)的闡述。

　　第五步，監(jiān)控與學(xué)習(xí)

　　績效管理運(yùn)行到一定階段的時(shí)候，企業(yè)需要對近期目標(biāo)和遠(yuǎn)期目標(biāo)進(jìn)行回顧質(zhì)詢，即監(jiān)控與學(xué)習(xí)，運(yùn)營分析和戰(zhàn)略分析。

　　在 績效管理體系中，這個(gè)環(huán)節(jié)和績效面談、績效診斷結(jié)合得非常緊密，經(jīng)理通過績效面談、診斷對員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行總結(jié)，幫助員工找出不足，在下一個(gè)周期內(nèi)提 升，對于企業(yè)整體績效，通過績效分析會的形式進(jìn)行。關(guān)于績效面談、績效診斷以及如何開好績效分析會的步驟、方法和技巧在第五章將進(jìn)行詳細(xì)的闡述。

　　第六步，檢討與調(diào)整

　　到一定時(shí)間，比如年終的時(shí)候，企業(yè)需要結(jié)合環(huán)境的變化和對未來的思考，對戰(zhàn)略定位進(jìn)行調(diào)整，這就進(jìn)入了檢驗(yàn)與調(diào)整環(huán)節(jié)。同時(shí)，根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整，對下一年的戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量指標(biāo)體系進(jìn)行調(diào)整，進(jìn)入下一年的績效管理體系循環(huán)。

　　至此，戰(zhàn)略執(zhí)行的六個(gè)環(huán)節(jié)就形成了一個(gè)有效的閉環(huán)，而績效管理在其中居于重要位置，起著承上啟下的作用。

　　從這個(gè)角度看績效，它的作用就是提升組織績效，促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行。如果企業(yè)的管理者能從這個(gè)角度看待績效管理，就不會眉毛胡子一把抓，把什么指標(biāo)都往里裝了，有效地避免了做無用功，把績效管理提升到戰(zhàn)略層面來思考和運(yùn)作。

　　定位二：幫助建立經(jīng)理和員工的績效合作伙伴關(guān)系，幫助員工持續(xù)成長，實(shí)現(xiàn)經(jīng)理價(jià)值

　　這個(gè)圖表達(dá)的中心意思是經(jīng)理的唯一價(jià)值是幫助員工成長。它包含三層意思：

　　1、管理是一種通過他人之力，將事情完成的互動過程

　　管理是一個(gè)互動增值的過程。它是經(jīng)理和員工之間高效互動，不斷提升績效的過程。管理者一定要不斷激發(fā)員工的積極性，通過員工自身的努力，完成部門或團(tuán)隊(duì)的績效。實(shí)際上，這就是我們前面所講的“管理者和員工是績效合作伙伴”的含義所在。

　　自己把工作做得很完美的人，還不能稱為管理者，充其量只是一個(gè)技術(shù)員，而通過他人把事情完成的人才是一個(gè)管理者。

　　看 看我們身邊的經(jīng)理，有多少擁有經(jīng)理崗位卻做著親力親為的技術(shù)員性質(zhì)的工作?很多經(jīng)理都是從一些技術(shù)骨干、業(yè)務(wù)明星、積極分子的層面上提拔上來的。被提拔之 前，他們都是企業(yè)的明星員工，在專業(yè)領(lǐng)域做得很優(yōu)秀。由于自身工作做得優(yōu)秀，企業(yè)發(fā)現(xiàn)了他們，給他們提供更好的發(fā)展平臺，授予相應(yīng)的管理崗位，希望通過他 們帶動整個(gè)團(tuán)隊(duì)業(yè)績提升。
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