企業(yè)導(dǎo)入績(jī)效管理項(xiàng)目，投入了大量財(cái)力和精力，老板往往最關(guān)心是否好用和管用。眾所周知，如果沒有老板的支持和參與，績(jī)效管理實(shí)施的效果可想而知的，而老板經(jīng)常會(huì)忙于大事要事，又不可能事無巨細(xì)關(guān)注到績(jī)效管理的諸多細(xì)節(jié)，那么老板在過程中應(yīng)重點(diǎn)掌控哪些關(guān)鍵環(huán)節(jié)呢?

　　組織效能提升專家，總結(jié)多年項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，建議企業(yè)老板應(yīng)重點(diǎn)注意如下八個(gè)方面：

　　其一，本末倒置要不得

　　簡(jiǎn)單的說，企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理，就是為了保障企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。好的績(jī)效管理，應(yīng)最大限度做到的把企業(yè)整個(gè)目標(biāo)同員工個(gè)體目標(biāo)緊密的關(guān)聯(lián)起來。但在企業(yè)里一提起考核，很多人就誤以為是為了調(diào)整工資，為了如何發(fā)放工資和獎(jiǎng)金，甚至認(rèn)定企業(yè)在想方設(shè)法地變相克扣工資;更有人甚至發(fā)出這樣的埋怨，我們現(xiàn)在已經(jīng)很忙了，哪有時(shí)間搞什么考核。抱著這樣的思想和認(rèn)識(shí)來搞績(jī)效管理，顯然與其真正目的相去甚遠(yuǎn)，老板必須首當(dāng)其沖地糾正這些思想偏見，決不能允許這些論調(diào)充斥企業(yè)上下進(jìn)而動(dòng)搖軍心。

　　首先，要讓干部員工感受到企業(yè)明確的立場(chǎng)和堅(jiān)定的態(tài)度。老板要在不同的場(chǎng)合，向高管、中層和基層講述績(jī)效管理的目的和意義，旗幟鮮明的傳遞企業(yè)推動(dòng)管理變革的信心和決心。其次，要讓干部員工看到企業(yè)的實(shí)際行動(dòng)部署。老板要責(zé)成人力資源部門具體組織實(shí)施培訓(xùn)和宣傳，一方面，宣傳提升企業(yè)績(jī)效和達(dá)成企業(yè)目標(biāo)是員工應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任和義務(wù);另一方面，還要向員工傳遞公司做出的承諾，列出可能采取的一些具體激勵(lì)措施。最后，要讓干部員工及時(shí)得到反饋與激勵(lì)。老板要親自或通過人力資源部門，及時(shí)了解干部員工的思想、行為的變化，好的方面及時(shí)提出表?yè)P(yáng)，不好的方面馬上給予批評(píng)和糾正。信息源:中國(guó)電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

　　其二，夯實(shí)基礎(chǔ)弱不得

　　從前有財(cái)主想要三層樓，于是請(qǐng)工匠來蓋樓，當(dāng)他看到工匠花費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間在打地基時(shí)，便制止說：“快停下，我不是讓你們這么蓋，我只要第三層，不要下面的兩層?！?當(dāng)然這只是一個(gè)笑話，不打好地基，沒有一層、二層，財(cái)主心中的第三層只是無法實(shí)現(xiàn)的空中樓閣。信息源:電子商務(wù)招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

　　對(duì)于績(jī)效管理而言，人們?nèi)菀拙褪抡f事地關(guān)注績(jī)效管理，而往往忽視績(jī)效管理以外的問題。這些以外的問題，恰恰就是搞好績(jī)效管理的非常重要、不能省略的基礎(chǔ)。其中有兩項(xiàng)最重要的基礎(chǔ)工作必須夯實(shí)，概況起來講就是完善架構(gòu)職責(zé)體系，實(shí)施流程體系優(yōu)化。

　　架構(gòu)職責(zé)體系的核心內(nèi)容包括定架構(gòu)、定職能、定職責(zé)。基于企業(yè)的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略和目標(biāo)，明確企業(yè)里應(yīng)設(shè)置哪些部門和崗位，確定每個(gè)部門、每個(gè)崗位都要干哪些事。

　　流程體系核心內(nèi)容則包括梳理運(yùn)營(yíng)主流程、關(guān)鍵子流程等。基于企業(yè)的主價(jià)值鏈，圍繞質(zhì)量、成本、速度和服務(wù)等要求，梳理諸如銷售管理、研發(fā)管理、生產(chǎn)管理、發(fā)貨管理和質(zhì)量管理等流程，確保干部員工能夠正確的做事。

　　正如金庸武俠小說里經(jīng)常提到的，普通人要想成為武林高手，要先打通任督二脈。企業(yè)推行績(jī)效管理，老板也要先組織開展架構(gòu)職責(zé)體系和流程體系的優(yōu)化，解決掉架構(gòu)缺失、職能混亂、職責(zé)不清、流程不暢等問題，進(jìn)而打通企業(yè)縱向管理和橫向管理的經(jīng)脈。基礎(chǔ)打牢了，績(jī)效管理就容易推行，才會(huì)取得預(yù)期的效果，否則其效果也只能是一座空中樓閣。

　　其三，越俎代庖行不得

　　很多企業(yè)在推行績(jī)效管理的過程中，各級(jí)管理者總想置身度外，交由人力資源部門操刀代辦。無奈有一些老板同樣抱有此想法，以為就應(yīng)該讓各級(jí)主管集中精力抓好各自業(yè)務(wù)。理由似乎也充分：主管們工作忙，再抓考核就成負(fù)擔(dān)了，況且他們很多人缺乏相關(guān)的技能。如此一來，績(jī)效管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理必然脫節(jié)，形成兩張皮。

　　各級(jí)管理者最了解分管領(lǐng)域的工作，最了解自己的下屬，最了解下屬的工作及其工作表現(xiàn)，他們才是績(jī)效管理的第一責(zé)任人，其職責(zé)他人不能替代。因而各級(jí)管理者一定要通曉必要的績(jī)效管理知識(shí)，掌握目標(biāo)分解、考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、績(jī)效輔導(dǎo)、考評(píng)打分和績(jī)效面談等各項(xiàng)技能。企業(yè)推行績(jī)效管理的過程，實(shí)際上也是不斷訓(xùn)練各級(jí)主管實(shí)現(xiàn)職業(yè)化的過程。只有在實(shí)踐中，各級(jí)主管才會(huì)真正掌握績(jī)效管理的方法和工具。績(jī)效管理方法和工具，只有運(yùn)用到具體的管理工作中才會(huì)真正發(fā)揮其作用。

　　簡(jiǎn)單的說，績(jī)效管理管的是目標(biāo)。老板作為最高管理者，要對(duì)企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)負(fù)責(zé)。所以老板要學(xué)會(huì)利用這套方法和工具，能夠把公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和重點(diǎn)任務(wù)有效分解下去，能夠?qū)χ苯酉聦倏?jī)效做出客觀公正的評(píng)價(jià)，能夠嚴(yán)格兌現(xiàn)承諾的獎(jiǎng)懲。有一家企業(yè)的董事長(zhǎng)，在組織干部員工學(xué)習(xí)績(jī)效管理制度時(shí)，就親自帶領(lǐng)大家手抄公司績(jī)效管理制度，而且字跡工整，毫不潦草，最后也和大家一樣參加閉卷考試。老板主動(dòng)學(xué)習(xí)績(jī)效管理，下面的干部也會(huì)不敢懈怠;老板掌握了績(jī)效管理，下面的干部如沒有掌握，老板也不用怕被他們糊弄了，他們也不敢糊弄了。

　　老板還應(yīng)責(zé)成人力資源部門為各部門提供技術(shù)支持，組織對(duì)各級(jí)管理者開展相關(guān)知識(shí)、技能培訓(xùn)、考試，跟進(jìn)和指導(dǎo)他們實(shí)際操作，以幫助他們切實(shí)履行職責(zé)。同時(shí)，通過了解大家學(xué)習(xí)和掌握績(jī)效管理的具體表現(xiàn)，老板還能從中發(fā)現(xiàn)可以進(jìn)一步重用的人才。

　　其四，指標(biāo)設(shè)置高不得

　　在目標(biāo)建立與分解時(shí)，很多老板將各項(xiàng)指標(biāo)值設(shè)置的偏高。一方面，寄希望于在重壓之下，讓部門和員工沖擊較高的目標(biāo);另一方面，以此求得企業(yè)在與員工的博弈中占有主動(dòng)權(quán)。而員工處于相對(duì)劣勢(shì)的地位，不得不接受公司的高指標(biāo)。久而久之，對(duì)于目標(biāo)的設(shè)置，員工只是習(xí)慣性的、被動(dòng)的聽命行事，而不再去討論其合理性，進(jìn)而喪失目標(biāo)對(duì)員工的激勵(lì)作用。

　　在績(jī)效計(jì)劃階段，相對(duì)理性和正確的做法，不僅僅是應(yīng)該強(qiáng)調(diào)目標(biāo)設(shè)置的必要性，也要兼顧其合理性。所以作為老板，應(yīng)該重點(diǎn)審視，各級(jí)管理者圍繞目標(biāo)都制定了哪些保障措施和行動(dòng)計(jì)劃，公司需要提供哪些資源支持。只有把目標(biāo)作有效切分與分割，轉(zhuǎn)化為各項(xiàng)具體的、可執(zhí)行的任務(wù)和動(dòng)作，目標(biāo)的達(dá)成方是可預(yù)期的。

　　其五，過程跟進(jìn)省不得

　　俗話說，計(jì)劃趕不上變化。但與之相對(duì)應(yīng)的，不是計(jì)劃趕不上變化，而我們的計(jì)劃中沒有考慮到變化。對(duì)于可能存在的變化，要求我們必須有所預(yù)判，并制定相應(yīng)的解決預(yù)案。我們應(yīng)該樹立和保持這樣一種清醒的認(rèn)識(shí)，在目標(biāo)達(dá)成的過程中，發(fā)生變化和異常是正常的現(xiàn)象，有效的應(yīng)對(duì)各類變化和異常，正是各級(jí)管理者存在的價(jià)值所在。
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