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構(gòu)建人才地圖 打贏人才爭奪戰(zhàn)

發(fā)布時(shí)間:2015/10/28 5:28:06文章來源:汕頭人才熱線網(wǎng) rc3721.com瀏覽次數(shù):4221次


  人才爭奪戰(zhàn)需要人才地圖

  麥肯錫曾于1997年進(jìn)行了一次人才爭奪戰(zhàn)調(diào)查,提出了“人才爭奪戰(zhàn)”的概念,這在當(dāng)時(shí)引起了大家對(duì)即將出現(xiàn)的企業(yè)高管短缺問題的關(guān)注!這是一場從未停止過的不見硝煙的戰(zhàn)爭,越來越多的國家和企業(yè)都意識(shí)到:所有的戰(zhàn)爭都沒有人才戰(zhàn)爭更為根本與關(guān)鍵。對(duì)人才的爭奪,甚至在一定程度上決定了當(dāng)今世界的經(jīng)濟(jì)格局,以及一個(gè)行業(yè)的競爭格局。

  時(shí)間過去了已經(jīng)有十多年了,人才爭奪戰(zhàn)壓根就沒有停息過,如果說有什么區(qū)別的話,那就是情況變得更加糟糕。對(duì)于正在快速擴(kuò)展以及開始國際化進(jìn)程的中國企業(yè)尤為激烈!

  目前不少中國企業(yè)正面臨“兩多一缺”的現(xiàn)狀:即資本多、機(jī)會(huì)多、人才缺。研究表明,中國企業(yè)要支撐全球化的發(fā)展模式,需要構(gòu)建一個(gè)三級(jí)企業(yè)人才梯隊(duì):第一級(jí)是5萬名能夠領(lǐng)導(dǎo)百億人民幣收入的中國大型企業(yè)或勝任全球500強(qiáng)企業(yè)高管職務(wù)的頂尖企業(yè)管理人才;第二級(jí)是500余萬名能夠勝任大型企業(yè)部門經(jīng)理及以上職務(wù)的中高級(jí)企業(yè)管理人才;第三級(jí)是1,500余萬名能勝任大型企業(yè)的一線業(yè)務(wù)和基層管理的人才。但中國目前的人才儲(chǔ)備情況與這個(gè)目標(biāo)還有很大差距,這使得中國企業(yè)的人才爭奪戰(zhàn)形勢更為嚴(yán)峻。

  于是,在人才供給和儲(chǔ)備“青黃不接”的局面下,“拔苗助長”式的人才速成方式開始出現(xiàn)。在發(fā)達(dá)國家,一個(gè)總監(jiān)的成熟期至少需要10年以上的時(shí)間,而在中國,甚至5年都不到,就被委以高管重任??陀^現(xiàn)實(shí)決定管理人才必須速成,這樣才能趕上市場快速發(fā)展的班車,核心人才“被上崗”,這也致使企業(yè)的中高級(jí)管理者的能力與素質(zhì)良莠不齊。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

  hp公司的共同創(chuàng)始人大衛(wèi)-帕卡德曾深刻的講到:“沒有哪家公司能在收入增長持續(xù)超出能找到足夠合適的人員來實(shí)現(xiàn)這種增長所需的能力的情況下,仍然能成為卓越公司?!边@句名言哲理很拗口,但含義淺顯易懂——如果公司的收入增長速度持續(xù)快于人才的補(bǔ)給速度,那么結(jié)果很簡單,是不能建立起一個(gè)卓越的公司。

  “人才補(bǔ)足率”滯后于業(yè)務(wù)的增長速度,組織能力就不能得以提升和有所保障,整個(gè)組織無法駕馭“高速的增長”,此時(shí)此刻只能享受“增長的痛苦”!基于此,越來越多的企業(yè)意識(shí)到人才儲(chǔ)備的不足已經(jīng)在很大程度上制約了企業(yè)的發(fā)展——人才不足已經(jīng)導(dǎo)致了企業(yè)不得不放慢成長的速度。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

  如果在戰(zhàn)爭中缺乏清晰精準(zhǔn)的地圖,我們可以想象最后的慘敗結(jié)局!在人才爭奪戰(zhàn)中,我們迫切需要一張張清晰精準(zhǔn)的“人才地圖”,這既是在人才爭奪戰(zhàn)中獲勝的基本保證,也是制勝的關(guān)鍵策略!很遺憾的是,很多中國企業(yè)缺乏清晰的“人才地圖”,而在人才爭奪戰(zhàn)中勝出概率頗低!

  從人力資源管理升級(jí)到人才管理

  人才爭奪戰(zhàn)是一場“持久戰(zhàn)”,絕不能做到速戰(zhàn)速?zèng)Q!很遺憾的是,很多企業(yè)家們卻缺乏足夠的耐心去等待,他們希望人才能像“豆芽”一樣在三天內(nèi)快速長成。當(dāng)在短期內(nèi)看不到成效時(shí),ceo們便不支持了,開始大敲“退堂鼓”!人才爭奪戰(zhàn)需要具備“獵人”式的制勝策略,更需要“農(nóng)夫”般的耐心耕耘——建立完善的人才管理體系,持續(xù)努力,不容松懈!

  企業(yè)高管層目前遇到的人才短缺問題在很大程度上應(yīng)歸咎于他們自己。在過去幾年中,所有的中國企業(yè)幾乎是異口同聲的在宣稱人才的重要意義,高管們似乎對(duì)此極為關(guān)注,但是掌握具體方法,并建立起人才發(fā)展體系的最佳實(shí)踐并不多!對(duì)于短期業(yè)績的偏重在很大程度上使得企業(yè)的管理層們往往是以被動(dòng)反應(yīng)的方式對(duì)待人才,“短期化思維”分散了管理者對(duì)于人才繼任儲(chǔ)備、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)開發(fā)、培訓(xùn)體系構(gòu)建等長期問題的注意力,比如只有當(dāng)新產(chǎn)品銷量猛增時(shí)才去招募更多的銷售和營銷人員,人才儲(chǔ)備成為“救火式”的應(yīng)急工作。

  由于對(duì)人才這種無形資產(chǎn)的投資被視為費(fèi)用而不是資本,管理人員可能會(huì)通過削減用于人員開發(fā)上的可支配支出來提高短期收益。雖然人力資本投資效益高,但是周期比較長,再加上人才培養(yǎng)本身具有天然的滯后性,更加導(dǎo)致這一趨勢陷入惡性循環(huán):人才短缺阻礙企業(yè)發(fā)展,帶來更大業(yè)績壓力,而更大的業(yè)績壓力又進(jìn)一步促使企業(yè)高管將注意力放到短期業(yè)績上。此時(shí)此刻,我們更需要深入理解并堅(jiān)定信奉哈佛商學(xué)院教授卡普蘭平衡計(jì)分卡(bsc)的理念和方法:平衡短期和長期、平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

  當(dāng)企業(yè)確實(shí)把人才作為戰(zhàn)略重點(diǎn)時(shí),它們經(jīng)常陷入另一個(gè)誤區(qū):即狹隘地關(guān)注人力資源系統(tǒng)和流程,在傳統(tǒng)的人力資源管理領(lǐng)域里原地踏步;而忽視大多數(shù)障礙所在之處——員工的技能和素質(zhì),未真正升級(jí)為現(xiàn)代的人才管理體系。

  人才管理(talent management),這一概念2000年左右在美國被提出來,并迅速在企業(yè)應(yīng)用并發(fā)展。在中國,很多一線企業(yè)如聯(lián)想、萬科、國航、李寧,已經(jīng)超越了人力資源管理階段步入人才管理階段。并且,人才管理已經(jīng)在中國呈現(xiàn)大規(guī)模發(fā)展趨勢。越來越多的中國企業(yè)越來越意識(shí)到,一個(gè)真正的卓越的公司首先不是一個(gè)簡單的產(chǎn)品公司(product company),同時(shí)也不是一個(gè)簡單的服務(wù)公司(service company),而是一個(gè)真正的人才公司(talent company)。

  人才管理與人力資源管理并非迥異或者割裂,大部分公司建立了基礎(chǔ)的人力資源體系后必然進(jìn)入人才管理階段,人才管理是人力資源管理按其自身邏輯進(jìn)一步發(fā)展的必然結(jié)果。但兩者也有根本的差別:人力資源管理更關(guān)注于流程和崗位,而人才管理更強(qiáng)調(diào)人員和能力。人才管理階段要求企業(yè)的hr要更懂得戰(zhàn)略、更具前瞻性和預(yù)見能力,并且逐漸由事務(wù)工作轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略思考工作,從服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成為構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略。因此,人才管理已經(jīng)不僅僅傳遞組織整體發(fā)展戰(zhàn)略,同時(shí)也是組織整體發(fā)展戰(zhàn)略的一部分。

  那么,何謂人才管理體系呢?即從企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略定位出發(fā),通過人才標(biāo)準(zhǔn)界定、人才測評(píng)、人才發(fā)展規(guī)劃等一系列手段,對(duì)人才進(jìn)行系統(tǒng)的甄別、評(píng)價(jià)和培養(yǎng),從而使人才不斷涌現(xiàn),滿足企業(yè)未來發(fā)展的需求。

  研究證明:人才管理體系的建立是明確任職標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)估現(xiàn)有人才、彌補(bǔ)人才差距持續(xù)不斷的循環(huán)過程,如上圖所示。


信息源:汕頭招聘網(wǎng)馬頭商標(biāo)_www.rc3721.com


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