人才梯隊的培養(yǎng)是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的關鍵性指標之一，一家企業(yè)的管理水平去到什么程度主要取決于其對人才開發(fā)的水平。而對人才開發(fā)的水平的衡量標準，則是以人才梯隊培養(yǎng)為主要指標。如果說一家企業(yè)在人才的梯隊建設上沒有有計劃或沒有樹建的話，這家企業(yè)的發(fā)展前景值得打個大大的疑句!

　　如何做好企業(yè)人才的梯隊建設?筆者見過一家企業(yè)為了做人才梯隊建設而做，他們企業(yè)的具體操作方式就是，發(fā)一個通知要求各級部門的負責人提報一名接班人，必需在發(fā)文當月提報到人力資源部，再由人力資源部匯后呈報到總經理處，就以萬事大吉、束之高閣了。

　　還真別笑，很多企業(yè)就是這樣操作的，甚至還有很多企業(yè)連這個動作都沒有呢。當筆者與該企業(yè)的老板及人力資源總監(jiān)溝通到人才梯隊培養(yǎng)時，該企業(yè)的老板對這個做法津津樂道，感到非常的滿意。在與之交流時，他們企業(yè)的這個動作已過了半年，筆者試問了兩個問題：一、這半年來企業(yè)對這個儲備人才都做了什么?二、現(xiàn)在還有多少入選人員在職?

　　第一問是老板回復的，經理、總監(jiān)的梯隊人選讓他們列席公司的重要會議與活動中來，比如說半度度總結會，公司的經營會。主管梯隊人選，列席中心戰(zhàn)略會議(一個年業(yè)績剛過億的企業(yè)，中心還有戰(zhàn)略會議?)。

　　第二問是人力資源總監(jiān)在心中算了一個回復筆者，7名總監(jiān)的梯隊人選，在職仍有5位;32名經理的梯隊人選，還有23位;主管的梯隊人選18位，還有12位。信息源:潮州人才網_www.czzp.cn_雄鷹標志

　　這位人力資源總監(jiān)還比較不錯，能快速算出人數(shù)，筆者接著問人力資源總監(jiān)，那這些已缺了梯隊人選進行了補充沒?此時他有些尷尬的，因為沒有進行補充。

　　人才梯隊培養(yǎng)其實是企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的關鍵環(huán)節(jié)，既能給企業(yè)儲備人才應及時之需，也能有效的吸引人才對企業(yè)的向心力與自身的發(fā)展動力。為什么很多企業(yè)會如此的草率與不重視?那如何才能有效的內部發(fā)展關鍵人才的梯隊呢?信息源:潮州招聘網_www.czzp.cn_雄鷹標志

　　筆者認為，應多以下幾點進行培養(yǎng)：

　　第一，結合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，進行清晰內部人力資源的盤點，找出人才的需求量，確定需要進行關鍵人才梯隊建設的崗位。這點非常地重要，并非如上述案例企業(yè)，什么崗位都要進行梯隊培養(yǎng)。畢竟，企業(yè)在人才培養(yǎng)方面的精力是有限地。

　　第二，確定崗位后，再確定內部有沒有可培養(yǎng)的對象。確定對方并不是目前用人部門負責人單向提報，而由人力資源部通過對人才的盤點得出結論，再與部門負責人進行溝通，交換意見。一一分析對象的優(yōu)點與需要提升的方面。

　　第三，如果內部沒有可培養(yǎng)的對象，是否需要調整人者或增加外儲備。調整人員一項非常敏感的事情，需要有合適的理由與機會，否則會引起員工的反感，則會讓工作很難開展下去。如果新增編制儲備，這個人才如何定位，成本如何劃分，可能需要上升到人才決策委員會。如何向公司要編制，也并不那么容易吧。多數(shù)企業(yè)可能還是側重在人員的調整上。

　　第四，確定了人才，如何關注與培養(yǎng)?而是束之高閣，如上述企業(yè)只是參加公司認為的重要會議與活動，可能對人才并沒有什么意義。而是需要進行具體的實施計劃，即需要制度培養(yǎng)計劃，包括參加哪些學習，做什么樣的方案，給什么樣的機會歷煉，誰是他的引路人，怎樣評價他是否合格以達標或不再適合培訓……

　　第五，計劃過程的跟進。定期進行溝通與輔導，確保其感受到被培養(yǎng)的過程;定期進行能力行為的測評，并反饋給對方，讓其知道自己進步的速度與公司的期望值的差距在哪里?輪崗計劃的實際情況，對原崗們的認知及新崗位的適應性……

　　總之，在人才梯隊的培養(yǎng)過程中，是一項過程重于結果的長期性工作，無法做到一蹴而就。人心工程的本質，就決定了其難度。在企業(yè)要么用心、體系化的做好;要么別做，否則勞財傷員工。
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