國內(nèi)民營企業(yè)經(jīng)營要想像以往那樣高利潤增長已成為不可能的事實，必然面臨較大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，尤其是制造業(yè)，受出口形勢和國內(nèi)產(chǎn)能過剩的影響，加上企業(yè)經(jīng)營本身缺乏獨特的核心競爭力，成功因素容易復(fù)制等原因，民營企業(yè)經(jīng)營家們必須在規(guī)范企業(yè)經(jīng)營管理體系，科學(xué)組織人才結(jié)構(gòu)等不同的管理緯度上進行變革創(chuàng)新，以在激烈的競爭中脫穎而出。

　　而具體說來，企業(yè)經(jīng)營的競爭力依賴人的競爭力而存在，如何在當(dāng)前復(fù)雜的經(jīng)濟形勢下，激勵人才，強化企業(yè)經(jīng)營的核心競爭力，對于企業(yè)經(jīng)營的長期發(fā)展就顯得更具有基礎(chǔ)而核心的重要性。企業(yè)經(jīng)營也只有留住人才，才能充分獲得人才紅利，提高企業(yè)經(jīng)營的效能。如何利用合理的，可操作的員工激勵機制以更好地發(fā)揮人才資源的效益成為當(dāng)下企業(yè)經(jīng)營在市場競爭中必須要解決的關(guān)鍵問題。

　　企業(yè)經(jīng)營初創(chuàng)時期的人才策略

　　企業(yè)經(jīng)營在初創(chuàng)時期，如同大海中的一只小舢板，自身的資源和抗風(fēng)險能力都非常弱。這一時期的企業(yè)經(jīng)營核心資本往往只有“人”。因此，如何在初創(chuàng)期制定合理的人才策略就顯得尤為重要。

　　創(chuàng)業(yè)者可大體分為技術(shù)出身的和銷售出身。對技術(shù)出身的創(chuàng)業(yè)者，往往容易對市場的敏銳性和市場定單的把握性不夠，導(dǎo)致在創(chuàng)業(yè)早期的經(jīng)營定單、財務(wù)預(yù)期等出現(xiàn)問題。對銷售出身的創(chuàng)業(yè)者，剛成為ceo前期往往情況很好，但到發(fā)展的中期下去了。信息源:潮州人才網(wǎng)_www.czzp.cn_雄鷹標志

　　所以創(chuàng)業(yè)者一定要找一個合伙人或者高管團隊，一定要有一個補充。像喬布斯當(dāng)年創(chuàng)立蘋果的時候，他其實就是找到了很多技術(shù)型的人員，但是以他為主，他本身就是銷售人員。

　　另外一點，初創(chuàng)企業(yè)經(jīng)營的人才策略，還需與產(chǎn)品的核心競爭力相適應(yīng)。如果這家公司對客戶的價值是因為他的技術(shù)，不管賣多少錢，客戶也會要。他的核心人才就是技術(shù)人員，這種情況下不需要很豪華的團隊，就是關(guān)鍵的幾個技術(shù)人員。信息源:潮州招聘網(wǎng)_www.czzp.cn_雄鷹標志

　　相反，我們可以看到很多沒有技術(shù)性的產(chǎn)品，它其實價值的存在理由是因為銷售能力或者解決方案特別棒，你其實就應(yīng)該在銷售這一端有一些很頂尖的人。當(dāng)你有10塊錢的時候，你拿8塊錢激勵一個人就行了，如果是豪華團隊，你8塊錢激勵8個人，可能這8個人都留不住。

　　創(chuàng)業(yè)期相當(dāng)于沖浪一樣，因為帆板比較小，浪過來要躲，不躲就完蛋了。企業(yè)經(jīng)營做大以后像航空母艦，浪來了也還是按照既定的航行和軌道去走，不會去躲。作為創(chuàng)始人來講，一定要對自己失敗的承受能力有充分的估計，而不是說先對勝利的沖動做高估。

　　最后，從資本的角度來看，我們經(jīng)常會選擇一個主心骨。所有成功的企業(yè)經(jīng)營，像蘋果，喬布斯是主心骨，像騰訊的馬化騰。這些人的股權(quán)一般占到60%，并且是有張揚性格或者有進取心的人，這個人要搭配另外一個風(fēng)格不一樣的人，但也不能有根本性的沖突。

　　初創(chuàng)企業(yè)經(jīng)營人才招聘需要多元化，不能完全以創(chuàng)始人的偏好來決定。職位必須要具備一些特性，比如像西游記是一個團隊，孫悟空那種人我們很需要，他能力很強，但是像豬八戒、沙僧那樣我們也需要。因此我們會做測試，包括有測試表，大概分析出來他是什么性格。

　　第一是價值觀，就是思想品德方面，是做人的根本;

　　第二是管理水平，不要說一個孫悟空會72變，豬八戒會36變，他無法看出哪個是妖精、哪個是好人，孫悟空可以看出來，我認為合作伙伴管理水平可以相差一些，但是不能相差太大。就像倆夫婦，如果相差太大就不能夠繼續(xù)走到未來。李老板選擇跟股東的合作，股東之間的水平一定是要相當(dāng);

　　第三是方向，方向就是對我們要做的產(chǎn)品的預(yù)見性和判斷性，這也考驗了股東的水平，如果只看到未來三天發(fā)展，有的看三個月，一個人看到未來一年甚至兩年的發(fā)展，這也要看每個人的知識層面。

　　選擇了核心團隊之后，團隊內(nèi)部的組織也需要有明確的規(guī)定。小公司里面必須做到一個中心為忠，兩個中心為患，三個中心天下必亂。最關(guān)鍵、最重要的事情一定是董事長說了算。董事長可以一票否決或者一票通過的，其他股東只是協(xié)助，董事長會征求股東的意見，但是不管怎么樣，還得有人說了算，小企業(yè)經(jīng)營必須有很強的執(zhí)行力，董事長說干嘛就干嘛，這是我的觀念。

　　增長階段的企業(yè)經(jīng)營核心人才策略

　　增長階段的企業(yè)經(jīng)營正處于上升期，業(yè)務(wù)的快速增長也帶來對人才的更高要求。民營企業(yè)經(jīng)營往往會忽略核心人才的培養(yǎng)，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營發(fā)展受人才制約，后勁不足。同時，在此一階段老板的決策管理風(fēng)格也會影響到核心人才的表現(xiàn)。

　　增長階段的一些企業(yè)經(jīng)營家會采取“利潤分享”的模式來激勵員工。但這利弊皆有。首先我先說挑戰(zhàn)，如果利潤的分享過于“平均”，可能會導(dǎo)致一些很高績效的人會跑掉。因為中國人的人性是這樣的，假如說他自我認知對公司價值80%，你只給他20%，雖然你給了他，他還是會跑掉，這種方式可能會變相趕人走。

　　第二個風(fēng)險是什么呢?公司的采購、銷售、品質(zhì)等在當(dāng)年做的績效的表現(xiàn)是不一樣的，所以我們不能夠按照部門強制分配，而是需按照績效分配?？冃Х浅Ｖ匾?。

　　另外在透明性管理方面，有些老板會將核心數(shù)據(jù)公開給很多員工。但有一些數(shù)據(jù)是提供給層級一或者層級二的，意味著底層員工沒有必要了解這些數(shù)據(jù)，了解的數(shù)據(jù)越多，對他的想法或者關(guān)注力反而不是一件好事。會導(dǎo)致中層和底層的這些人天天管高層的事情，該干的事沒干。

　　所以老板對員工可以分享一些價值觀，分享一些公司的成長，可以分享他應(yīng)該要具備的能力的培訓(xùn)，很多數(shù)據(jù)過于復(fù)雜反而會導(dǎo)致一些問題。
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