kpi指標，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效考核管理體系的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效考核管理體系系統(tǒng)的基礎。

　　kpi是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。kpi可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的kpi指標體系是做好績效考核管理體系的關鍵。

　　kpi是“keyperformanceindicator”的縮寫，稱之為“關鍵績效考核管理體系指標”或“關鍵業(yè)績指標”。企業(yè)的生產(chǎn)過程是勞動者運用勞動工具改變勞動對象的過程。在企業(yè)生產(chǎn)的三個基本要素(勞動力、勞動資料、勞動對象)中，勞動力是最重要的因素，正確的統(tǒng)計、分析、預測勞動生產(chǎn)力指標，對于企業(yè)有序地組織生產(chǎn)、充分開發(fā)、合理利用人力資源有著重要意義。

　　kpi法符合一個重要的管理原理——“二八原理”。余紅光老師認為在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值;而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。

　　企業(yè)kpi是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效考核管理體系的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效考核管理體系的基礎。信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標志

　　kpi可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎進行衡量。建立明確的切實可行的kpi體系，是做好績效考核管理體系的關鍵。確立kpi指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，余紅光表示總結了kpi體系設計五步法：

　　(一)確定業(yè)務重點信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標志

　　明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務重點(企業(yè)價值評估的重點)。再用頭腦風暴法找出這些關鍵業(yè)務領域的關kpi(即企業(yè)級kpi)。

　　(二)分解出部門級kpi

　　各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級kpi建立部門kpi，并對相應部門的kpi進行分解，確定相關的要素指標，分析績效考核管理體系驅(qū)動因數(shù)(技術、組織、人)，確定實現(xiàn)其工作流程，以便確定評價指標體系。

　　(三)分解出個人的kpi

　　各部門的主管和部門的kpi人員一起再將kpi細分，分解為更細的kpi及各職位的業(yè)績衡量指標。這些指標就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對kpi體系的建立和測評本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，對各部門治理者的績效考核管理體系治理工作起到很大的促進作用。

　　(四)設定評價標準

　　一般來說，kpi指標表名是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題;而標準是在各個指標上分別應該達到什么水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。

　　(五)審核關鍵績效考核管理體系指標

　　審核主要是為了確保這些關鍵績效考核管理體系指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效考核管理體系，而且易于操作。每一個職位都影響某項業(yè)務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核管理體系考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果。

　　如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。善用kpi考評企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結構集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。

　　作為戰(zhàn)略的語言，kpi首先要回答一個基本的戰(zhàn)略問題：組織如何成功?換而言之，就是通過哪些關鍵成功因素，從而取得哪些關鍵結果，進而促成組織戰(zhàn)略愿景和目標的實現(xiàn)。由此，我們引入了kra(關鍵結果領域)的概念，即組織為了達成業(yè)務目標，不可或缺、必須取得滿意結果的領域，如市場地位、顧客滿意、產(chǎn)品創(chuàng)新、組織文化等等。

　　而kpi就是取得這些結果的關鍵驅(qū)動因素的衡量指標，直白地說，如果kra是果，kpi就是因。bsc(平衡記分卡)的四個維度也可以看作是kra的一種劃分方法，即財務、顧客、內(nèi)部流程、學習與成長是組織的四個kra。

　　筆者表示部門kpi的識別和設計，一方面要體現(xiàn)各部門為kra做出什么貢獻，集合這些貢獻以取得kra的滿意結果，即“合縱”，更需要體現(xiàn)各部門如何為kra做出貢獻，即各部門如何以流程為導向和載體，通過有效的協(xié)作來創(chuàng)造價值，即“連橫”。

　　但是，企業(yè)在設計kpi體系時往往忽略了kpi的戰(zhàn)略目的，對kpi如何反映和牽引價值創(chuàng)造的過程更是缺乏考慮，過于看重kpi的考核功能，一開始就面向部門甚至職位來設計kpi。在這種思路下，要么靠拍腦袋拋出一些kpi，然后強加給各部門和個人，要么生吞活剝地借助一些工具(如bsc)，弄出一套四不象的kpi體系。這種kpi體系執(zhí)行后，問題十分明顯。

　　與企業(yè)通常采用的kpi設計方法(如bsc、價值樹)相比，基于戰(zhàn)略、流程導向的kpi方法采用縱向和橫向兩個維度來綜合，可能顯得復雜一些，但只有流程導向才能夠抓住kpi的本質(zhì)，這樣設計出來的kpi才能引導各部門緊密協(xié)作以實現(xiàn)公司的目標，換句話來說，只有通過各部門的“連橫”才能實現(xiàn)組織整體目標的“合縱”。
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