現(xiàn)在比較公認的觀點就是績效是管理出來的，而不是考核出來的。其實考核在績效管理中，并不屬于絕對因素,績效的好與壞確實是靠管理出來的，績效考核只是起到了一個評定工具的作用，并不是因為考核了，績效才提高了。給一些hrm又帶來了一定的困難!“績效不是考核出來的?”“是管理出來的?”“唉…以前聽大師講課都是要搞績效考核才能出業(yè)績嘛?現(xiàn)在又要靠管理了，那還要不要考核了?”這都是管理績效新目標提出后的一定反想，過去無論是哪位大師講課都強調(diào)考核的重要性，并不強調(diào)績效要管理才能出。所以混淆了大部分hrm的視聽，現(xiàn)在是從新審視我們怎樣提高績效的時候了。

　　談到管理績效當然是各家、各學派都有各自的高招，雖然成本與效果不一，但畢竟都是多年辛苦總結的結果，本人只聊聊其中的一種。績效管理離不開激勵，山重水復疑無路時，有人指點一下才是真的莫大支持。道理很簡單，就不搬老祖宗的洛桑實驗了。舉個簡單的例子：一個員工在相應薪水相應環(huán)境和條件下，做事做到了頭，重復性的工作堅持做了這么久，早就沒有動力了，加薪可能在一段時間內(nèi)達到一定效果，過了這段時間是否會形成一種慣性，員工只要狀態(tài)不好，公司就要給它加薪了，顯然不是長久之計。考核績效也只是達到了平均水平不會再有提升了。因為只要是人都有心理與生理疲倦期，生理疲倦比較好辦，有周假有年假，有節(jié)日假休息休息就恢復了。但心理疲倦就不那么簡單了。衰，莫大于心死呀!人類不同于其他低級動物，他們不只是為了在世界能吃飽，能夠躲過天敵的追敢。還是要有某種信念在支持人類的，如果沒有某些信念的支持，恐怕人類的未日也就到了。信息源:揭陽人才網(wǎng)_www.chateau-bavolier.com_雄鷹標志

　　我們在管理中也要想到治療員工的心理疲勞，其根本就是要給員工一種信念，來支持他或者她不至于心死。企業(yè)給予的這種信念屬于企業(yè)文化的一種，這種信念就是我們通常所說的企業(yè)愿景。什么是企業(yè)愿景呢?企業(yè)愿景就是企業(yè)的一種理想，就是企業(yè)戰(zhàn)略要達到的某些目標，就是普通員工能得到些什么!愿景目標幫過很多的企業(yè)走出困境，走到了頂峰，這種運作模式的成功正是企業(yè)高層研究了心理學與管理績效之間的微妙之處。美國的嗯貝公司老板在接受全美電視臺采訪時說出了他們采用愿景激勵員工的真諦?！肮境跗诓⒉缓?，所以為了能給自己一個信心，也讓員工們有個信心。就制定了一個當時看起來并非能完成的銷售額，1984年制定的愿景目標是1989年時達到銷售額2000萬美元，實際當時銷售額只有300多萬美元。1994年達到1億美元，1999年時候達到1.5億美元。十五年時間銷售業(yè)績要突破五十倍，這在一般人眼里都是不可能。但嗯貝先生為他們愿景目標做了充分的說明和準備，這就迫使所有的員工愿意相信這是可以實現(xiàn)的，只要完成了企業(yè)的愿景我就可以得到某些東西。在制定完愿景目標后，所有員工工作精神與忍勁大幅提高，公司真的以騰飛的腳步在奔跑，先是第一個五年期目標的基本實現(xiàn)，員工也真的得到了承諾下的應有回報。第二個五年期目標在提前半年實現(xiàn)，這更加大了公司員工對企業(yè)愿景實現(xiàn)的強烈信心。第三個目標更是提前1年實現(xiàn)了，嗯貝的成功讓所有人看到了企業(yè)愿景的巨大魅力。”來講一個國內(nèi)比較熟悉的愿景激勵案例“馬云在網(wǎng)絡泡沫巨增的2001年，不放棄理想，用身心抗住了破產(chǎn)命運的到來，灌輸給阿里巴巴網(wǎng)站的所有員工一個堅定信念，我們一定會贏，我們一定會重新站起來，我們一定會取得這場戰(zhàn)役的勝利。員工在極度堅苦的條件下，依希看到了企業(yè)愿景與行業(yè)愿景，有半年的時間大家連一分錢都沒有開，這就是信念這種動力再支撐員工再努力工作，也恰恰是企業(yè)的這個愿景目標挽求了整個企業(yè)。留下來的人是聰明的，他們的明天也會更加的輝煌?！?

　　上述的例子可以看到這些偉大的企業(yè)家是怎樣治療員工心理疲勞的。我們的管理者也應該是給企業(yè)定制長期愿景目標的時候了，愿景可以大膽些，但切忌不可不切實際，搞浮夸。我們的目的是完成這些目標，并給員工相應的報答。所以要讓員工能夠相信，這些愿景是可行的，真的是能夠達到的。如果過于夸大企業(yè)愿景，過了人們的心理期望底線，反而會起到壞作用。讓員工以為企業(yè)在吹牛，在騙他們。總之愿景大膽設計并不等于漫無邊際的胡吹。在設計時企業(yè)愿景，也要充分考慮到員工應得的利益，要雙重的，心理上和生理上的共同作用才能讓愿景產(chǎn)生好的激勵，朝我們預期的線路行走。信息源:揭陽招聘網(wǎng)_www.chateau-bavolier.com_雄鷹標志

　　對愿景目標的管理也要慎重，可以定制一個中長期目標，最低年限最好不要少于3-5年，因為時間越短，變數(shù)也就越大，不可抗力發(fā)生機會就越大。如果有一個中長期目標，即使今年或者明年出現(xiàn)了不可抗力，其他因素等影響了部分目標的實現(xiàn)，并不影響士氣，我們可以在下一年度更加努力完成這部分未實現(xiàn)目標。這也正是企業(yè)愿景與企業(yè)制定年計劃的不同之處。企業(yè)的年計劃是完全可以實現(xiàn)的目標，是根據(jù)上一年度制定的，按著往年工作量和工作動力，90%是可以本年內(nèi)實現(xiàn)的。而愿景不同，愿景的目的是激勵員工發(fā)揮最大潛能去做事，不是拖沓做事，也不是不做事。是發(fā)揮最大潛能能夠完成的工作任務。所以請不要把愿景制定成年度計劃，當然有了每年的工作計劃也就不等于了有了好的企業(yè)愿景文化。

　　最后請一些沒有企業(yè)愿景的中小企業(yè)，一些狀況不太好的企業(yè)，一些企業(yè)文化不建全的企業(yè)，抓緊時間制定了一個愿景目標，完善它，并通過愿景目標來激勵員工提高現(xiàn)有的工作績效，以達到企業(yè)發(fā)展的目的。試試、試試、再試試它的威力吧!
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