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績效管理的失敗

發(fā)布時(shí)間:2015/10/28 4:51:10文章來源:普寧雄鷹人才網(wǎng) plrcw.cn瀏覽次數(shù):3371次


  績效管理,個(gè)人認(rèn)為是某些方面是一項(xiàng)失敗的管理制度。也借此文與各位請教,國內(nèi)的企業(yè)到底適合什么樣的績效管理?

  我個(gè)人分析認(rèn)為,失敗的主要原因是以下6個(gè)方面:

  1、企業(yè)“戰(zhàn)略-業(yè)務(wù)-執(zhí)行”三個(gè)層面的不健全:

  戰(zhàn)略不健全,既是意識(shí)問題也是技術(shù)問題,因?yàn)闆]有一個(gè)管理技術(shù)可以幫助你做出戰(zhàn)略選擇,所以能干嘛應(yīng)該干嘛想干嘛敢干嘛適合干嘛不得不干嘛到底干嘛?這個(gè)問題留給領(lǐng)導(dǎo)力解決,沒這個(gè)能力也別當(dāng)老板,業(yè)務(wù)層面的,如何通過業(yè)務(wù)架構(gòu)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和設(shè)想這個(gè)有一定方法,但遺憾的是大部分人都沒意識(shí)到,雖然說公司在掙錢,但并不清楚如何掙錢的,執(zhí)行層面基礎(chǔ)的目標(biāo)分解、預(yù)算、計(jì)劃、基礎(chǔ)管理要有,可以不體系可以不健全,但不能沒有這個(gè)意識(shí),這三個(gè)層面的問題都是高層的問題,不解決好了績效沒法測量,注意了,我是說績效只是個(gè)測量工具,甚至我不認(rèn)為他是個(gè)管理工具,缺啥補(bǔ)啥啥不行提高啥那是理想,不是績效工具能單方面解決的,你也別抱這樣的希望最好。既然是測量工具,那需要有把尺子,尺子的典型標(biāo)志是啥,有直有彎但都有刻度,沒刻度的那是皮帶,所以清晰企業(yè)的基本三個(gè)面就是預(yù)先設(shè)定好刻度。

  2、績效為誰服務(wù):信息源:普寧人才網(wǎng)_www.plrcw.cn_雄鷹標(biāo)志

  企業(yè)績效為誰服務(wù)經(jīng)過了很多階段,從股東,到股東、員工,到股東員工客戶社會(huì)...不管是取roi、roce、eva都需要想清楚,績效為誰服務(wù),你如果想著可以為所有利益相關(guān)人服務(wù),那就錯(cuò)了,那樣你的企業(yè)績效會(huì)很難看,所以當(dāng)什么就是當(dāng)什么,立牌坊就是立牌坊,一個(gè)小企業(yè)做好了就是為社會(huì)承擔(dān)了責(zé)任,因?yàn)槟憬鉀Q了就業(yè)起碼,股東想掙錢也沒問題,但別對員工、客戶太苛刻就行,很多績效失敗,就是因?yàn)橄氲奶昧?,想對誰都負(fù)責(zé)人,最終over了也沒法負(fù)責(zé)了,對自己負(fù)責(zé)人就是對別人負(fù)責(zé),沒學(xué)會(huì)跑先別著急跨欄。

  3、企業(yè)的核心能力認(rèn)識(shí):信息源:普寧招聘網(wǎng)_www.plrcw.cn_雄鷹標(biāo)志

  國內(nèi)企業(yè)不是壟斷的就是膽大的,鮮有對自己很了解的,看別人賣紅薯自己也就賣,他賣5塊我賣4塊5,也能掙點(diǎn)錢,他說他的紅薯是有機(jī)的,我說的是綠色的,誰也不會(huì)一下子把誰擠兌死了,這是中國企業(yè)存在的普遍現(xiàn)象,“他活”而非“自活”,因?yàn)槭袌霏h(huán)境使你存活下來,而不是因?yàn)槟阌猩短厥獾谋臼?,所以國?nèi)企業(yè)對于自己的核心能力認(rèn)識(shí)普遍不足,最杯具的是,我見過很多企業(yè)把明顯的非核心能力當(dāng)做自己的核心能力發(fā)展,死的很快,還不知道自己是怎么死的,一個(gè)企業(yè)的能力跟人一樣,是有限的,別以為你是神,所以適合干嘛就干嘛,不要想著自己啥都行,無所不能。核心能力不清晰表現(xiàn)在績效上就是指標(biāo)怎么也抽不完啊,這個(gè)也重要那個(gè)也重要,最后全都不重要。想發(fā)展的能力,最終淹沒了,績效也就失去了價(jià)值和導(dǎo)向性。

  4、人力資源為主體的績效注定失?。?/strong>

  人力資源作為績效主體的績效管理鮮有成功的,這不是對hr部門有偏見,而是因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)情況決定的,因?yàn)楝F(xiàn)在的企業(yè)普遍還是人事管理的階段,對于人力資源的認(rèn)識(shí)有限,得到重視的非常罕有,同時(shí),人力資源的人也不爭氣,成天沉迷在幾大模塊,技術(shù)的細(xì)枝末節(jié)中,洋洋自得,反而疏離了自身企業(yè)的業(yè)務(wù),不與企業(yè)業(yè)務(wù)有深度結(jié)合的人力資源我認(rèn)為都可以解散了,因?yàn)檫@還是人事管理,不管你整了幾個(gè)模塊,做了多少咨詢,都沒招聘幾個(gè)有能力的人對公司有價(jià)值,你讓一個(gè)企業(yè)內(nèi)的外行人管理業(yè)務(wù)目標(biāo),幫助大家分析績效,組織業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)簡直是癡人說夢,他們只會(huì)把績效管理做成考核,當(dāng)然你如果內(nèi)心就是要一個(gè)考核,這樣你也很如愿,但對于績效改善啥的我不認(rèn)為有太大幫助,理想的主體部門應(yīng)該是管理企業(yè)經(jīng)營的部門,這樣的部門才應(yīng)該是全公司的神經(jīng)中樞。

  5、工具和方法層面的單一性:

  實(shí)際上,我覺得現(xiàn)在企業(yè)90%都不適應(yīng)kpi的方法,特別是中小企業(yè),管理基礎(chǔ)弱的企業(yè),盲目應(yīng)用只會(huì)打擊一大片,鼓勵(lì)沒用的一小片,所以我們需要找到更好的工具和方法,不要?jiǎng)硬粍?dòng)就上kpi,這個(gè)工具和方法在理論界其實(shí)有很多,但在實(shí)際應(yīng)用中有兩種類型,一種是以測量目標(biāo)完成為基礎(chǔ)的,如kpi的方法,一種是以測量任務(wù)完成為基礎(chǔ)的,如doam,這兩種方法本身都沒有錯(cuò),關(guān)鍵是看你怎么用,用在什么環(huán)境下,我看很多領(lǐng)先的世界500強(qiáng)公司都沒有一個(gè)銷售額1個(gè)億的公司弄的指標(biāo)復(fù)雜,同時(shí),績效相對剛性,不管你說他是考核還是管理手段,在人的潛意識(shí)里,他就是把尺子,所以還需要企業(yè)有很多相對柔性的方法匹配,才不會(huì)導(dǎo)致績效主義,索尼死于績效主義就是很好的反面例證。比如企業(yè)文化、任職資格、培訓(xùn)培養(yǎng)等。

  6、野蠻應(yīng)用:

  我可以負(fù)責(zé)任的說現(xiàn)在國內(nèi)企業(yè)中有99%的企業(yè)都在野蠻應(yīng)用績效管理,這變現(xiàn)在很多層面的問題,舉個(gè)例子對于績效目標(biāo)設(shè)定的程序就是不科學(xué)的,比如一個(gè)做b2b業(yè)務(wù)的公司,如果在季度銷售體系里通常把:銷售額、回款、銷售費(fèi)用這些指標(biāo)作為kpi考察,但一般都是討論得到每個(gè)季度的應(yīng)有目標(biāo),這明顯是不科學(xué)的,實(shí)際上很有可能某個(gè)單子這個(gè)季度看起來穩(wěn)操勝券,但最終流標(biāo)了,也很有可能是明明知道一個(gè)新銷售人員沒有客戶積累在前3個(gè)季度都很難簽單,但依然要考核這些指標(biāo),最終很好的銷售人員扛不住壓力跑路了,這是對績效野蠻應(yīng)用的惡果,當(dāng)然惡果不止于此,普遍來說,承擔(dān)硬性指標(biāo)的部門績效總要差點(diǎn),承擔(dān)軟性部門的后臺(tái)部門績效總要好看點(diǎn),那應(yīng)該怎么辦才合理呢?還是回到這個(gè)例子,b2b的業(yè)務(wù)不是連續(xù)性的特征,而是脈動(dòng)型的,需要結(jié)合銷售人員(這里指成熟銷售人員)的過往成功要素分析未來的客戶,如果積累夠多,可以參考建立自己的波動(dòng)銷售模型,怎么建呢,得有點(diǎn)高等數(shù)學(xué)基礎(chǔ),馬爾科夫鏈等方法都可以用;對于新銷售人員,或者28原則里的8的部分,則要進(jìn)行銷售人員價(jià)值/目標(biāo)管理,以此為基礎(chǔ)才能得到正確的指標(biāo)和目標(biāo)。

  任何管理工具都需要有正確的立意才能以為善用,否則不論如何,都會(huì)成為桎梏,“行善不發(fā)菩提心是為行魔道”!
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