績(jī)效考評(píng)管理體系的目的是什么?

　　企業(yè)老板越來越重視績(jī)效考評(píng)管理體系，總希望通過引入科學(xué)的績(jī)效考評(píng)管理體系機(jī)制來提高團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。這種想法本無可厚非，但是結(jié)果卻往往事與愿違。貌似科學(xué)、公平、公正的績(jī)效考評(píng)管理體系在實(shí)踐中走向了反面，考評(píng)變成了束縛員工的枷鎖，最終讓很多老板和各級(jí)管理者失望。遺憾的是老板和高層管理卻不知道是哪里出了問題!總以為是自己的團(tuán)隊(duì)管理水平低，于是陷入越努力越麻煩的泥潭無力自拔。這絕對(duì)不是個(gè)別現(xiàn)象，而是普遍現(xiàn)象，這尤其值得大家深思!

　　首先，我們來看看績(jī)效考評(píng)管理體系的定義。28年前我進(jìn)入跨國(guó)公司，每年我的頂頭上司都會(huì)給我做一份詳細(xì)的表現(xiàn)評(píng)估(performanceevaluation)。從字面上看，與目前大家所說的績(jī)效考評(píng)管理體系稍有差異(因?yàn)榭?jī)和效都是關(guān)注結(jié)果，即成績(jī)和效果)，我們那時(shí)側(cè)重的是表現(xiàn)，既考評(píng)結(jié)果，也考評(píng)過程。換句話說，是根據(jù)每一項(xiàng)工作的結(jié)果去評(píng)估員工的表現(xiàn)，找出背后的原因，比如導(dǎo)致某種結(jié)果背后的思維方式、行為方式、工作方法、工作流程、判斷標(biāo)準(zhǔn)與溝通模式等是否正確。通過這種方式去改變員工做事的過程和習(xí)慣，讓他們不要想當(dāng)然地做事，要明白為什么那么做，知道如何才能達(dá)成更好的結(jié)果。因?yàn)槲覀儓?jiān)信只要過程正確，就一定會(huì)有好的結(jié)果，這也是西方企業(yè)的管理哲學(xué)，而管理科學(xué)和管理體系一定是基于管理哲學(xué)去設(shè)計(jì)。

　　其次，我們來談一下實(shí)施表現(xiàn)評(píng)估(performanceevaluation)的目的是什么?老板和管理層必須先回答這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的問題：績(jī)效考評(píng)管理體系是為了給員工帶來動(dòng)力，還是為了給員工施加壓力?這是截然不同的兩種管理模式。

　　績(jī)效考評(píng)管理體系從哪里入手?信息源:普寧人才網(wǎng)_www.plrcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　1、管理者對(duì)直接部下負(fù)全責(zé)

　　首先必須明確一個(gè)觀念，績(jī)效考評(píng)管理體系絕對(duì)不是hr部門的事，而是所有管理者的事。hr部門僅僅是向管理者提供統(tǒng)一的模板，教會(huì)大家如何使用績(jī)效考評(píng)管理體系的工具，如何回答員工關(guān)心的問題，如何給員工做輔導(dǎo)、做溝通。所以hr部門扮演的角色是管理者的教練。每一個(gè)層級(jí)的管理者對(duì)直接部下的績(jī)效考評(píng)管理體系承擔(dān)全部的責(zé)任，并根據(jù)過去一年的觀察對(duì)部下進(jìn)行主觀評(píng)價(jià)。這就要求每一位管理者承擔(dān)起應(yīng)有的責(zé)任，不管給部下打多少分，不管是在每一個(gè)小科目上如何評(píng)價(jià)部下，都是頂頭上司一個(gè)人的責(zé)任和主觀看法。盡管管理者可以通過360度反饋體系征求其他人的意見，但是大家的意見僅僅作為參考，或者是驗(yàn)證管理者的看法。在員工心目中，這份考評(píng)就是頂頭上司說了算。信息源:普寧招聘網(wǎng)_www.plrcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　如果一家企業(yè)連最起碼的責(zé)任文化都沒有，績(jī)效考評(píng)管理體系就會(huì)成為走過場(chǎng)的空談，肯定是騙人的把戲。而現(xiàn)在的80后和90后最討厭的就是“虛偽”二字，那些為了做考評(píng)而考評(píng)的走形式、走流程的玩法令他們很是反感。

　　2、績(jī)效考評(píng)管理體系的內(nèi)容程序

　　作為一名管理者，應(yīng)該每年一次給直接部下做出一份非常詳細(xì)完整的績(jī)效考評(píng)管理體系報(bào)告，這份報(bào)告主要包括四個(gè)部分：

　　(1)上年度工作任務(wù)的完成情況。需要針對(duì)上一年度崗位職責(zé)上列明的所有工作任務(wù)一項(xiàng)一項(xiàng)地去評(píng)判，最好有具體的案例做支撐。

　　(2)定性分析，針對(duì)各項(xiàng)技能指標(biāo)進(jìn)行評(píng)判。比如判斷能力、技術(shù)水平、專業(yè)知識(shí)、產(chǎn)品知識(shí)、團(tuán)隊(duì)合作、決策能力與溝通能力等十多項(xiàng)，主要是幫助員工照鏡子，讓員工知道自己離最高標(biāo)準(zhǔn)還有多大差距，最好也有具體的案例做補(bǔ)充。

　　(3)下年度個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。根據(jù)與員工溝通時(shí)得到的信息，指導(dǎo)部下制訂下一年度的重點(diǎn)改進(jìn)計(jì)劃，即在哪些方面要有所突破，需要參加什么培訓(xùn)，需要其他人提供什么幫助等等;

　　(4)員工個(gè)人意見。與上司面對(duì)面溝通后，在理解了上司的觀點(diǎn)和背后的邏輯之后，對(duì)上司的評(píng)價(jià)給出自己的意見，一旦員工有不同的看法，就會(huì)啟動(dòng)越級(jí)申訴程序。所以各級(jí)管理者一般都會(huì)盡力避免把自己的觀點(diǎn)強(qiáng)壓給部下，而是努力做到以理服人，讓部下口服心服。

　　3、實(shí)施績(jī)效考評(píng)管理體系的合理頻率

　　很多企業(yè)在沒有把管理哲學(xué)想清楚之前，就匆匆忙忙引進(jìn)復(fù)雜的績(jī)效考評(píng)管理體系體系，表面上看邏輯合理，設(shè)計(jì)嚴(yán)密，但是這種每個(gè)月進(jìn)行考評(píng)和打分的做法嚴(yán)重地挫傷了大家努力工作的積極性。由于時(shí)間緊張，每個(gè)人都是圍繞著績(jī)效管理體系這個(gè)指揮棒轉(zhuǎn)，凡是考評(píng)里有的指標(biāo)就認(rèn)真做，凡是考評(píng)里沒有的指標(biāo)就視而不見，事不關(guān)己高高掛起。一旦出現(xiàn)掉鏈子的問題，大家都有充足的理由證明給上司看不是自己的錯(cuò)。因?yàn)槊總€(gè)人在錯(cuò)誤的考評(píng)體系指導(dǎo)下會(huì)變得越來越自私，這是正常的現(xiàn)象，人出于本能一定是自保。
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