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HR須懂的年終績效考核體系調(diào)整技巧

發(fā)布時間:2015/10/28 4:50:53文章來源:普寧雄鷹人才網(wǎng) plrcw.cn瀏覽次數(shù):3217次


  對已經(jīng)初步建立起績效管理體系的中國企業(yè)而言,如何在歲末年初對下年度的績效考核指標(biāo)、考核的流程及結(jié)果等方面進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整,是企業(yè)管理者和人力資源部門關(guān)注的重點(diǎn)所在。

  績效考核指標(biāo)的調(diào)整

  ●外部環(huán)境影響績效考核指標(biāo)制定

  金融危機(jī)爆發(fā)后,“前程無憂”曾對一部分企業(yè)的年終績效考核現(xiàn)狀進(jìn)行了調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn),在受訪企業(yè)中約有四成企業(yè)對績效考核指標(biāo)進(jìn)行了調(diào)整。例如,北京某重工企業(yè)在年度績效考核指標(biāo)中,對銷售目標(biāo)進(jìn)行了大比例的下調(diào),對業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重也進(jìn)行了調(diào)整。同時還加重了在“老客戶維護(hù)”、“退貨率”、“客戶評價”、“客戶資料收集”等方面的考核。實(shí)際上,指標(biāo)的調(diào)整反映的正是公司的業(yè)務(wù)重心正在發(fā)生轉(zhuǎn)移,從市場開拓轉(zhuǎn)為市場維護(hù),這也是企業(yè)在經(jīng)濟(jì)不景氣時做出的適時調(diào)整。由此可見,績效考核的內(nèi)容一定是緊隨企業(yè)的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略發(fā)展而調(diào)整的。

  同時,外部環(huán)境的變化對員工個人的績效考核指標(biāo)也會產(chǎn)生影響。在金融危機(jī)的影響下,企業(yè)會更注重對員工能力和行為的考核,而不只關(guān)注對員工業(yè)績的考核;會注重對日??己说倪^程控制,而不是年終的成果分享。在另一項(xiàng)調(diào)查中也發(fā)現(xiàn),在金融危機(jī)的>中擊下,約有超過60%的企業(yè)認(rèn)為,相對結(jié)果而言員工的努力程度和能力提升更為重要,更值得考核。例如:深圳某房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在2009年終績效考核的時候,降低了業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重,提高了行為指標(biāo)和能力指標(biāo)的權(quán)重,在業(yè)績沒有達(dá)到預(yù)定目標(biāo)時,將考核的重點(diǎn)放在員工的努力程度和工作的過程方面。信息源:普寧人才網(wǎng)_www.plrcw.cn_雄鷹標(biāo)志

  ●企業(yè)業(yè)務(wù)、組織架構(gòu)的變化對績效考核指標(biāo)的影響

  為了適應(yīng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型或開拓新市場,企業(yè)往往會以年為周期進(jìn)行整體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的梳理、優(yōu)化和調(diào)整。而依托于平衡記分卡建立起來的kpi體系比較適合企業(yè)的人力資源發(fā)展與戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一,也便于企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整后對考核指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。例如,當(dāng)企業(yè)業(yè)務(wù)朝多元化發(fā)展時,給企業(yè)銷售部門制定的業(yè)績指標(biāo)就不能僅僅停留在銷售額的增長上,還應(yīng)包括對于新業(yè)務(wù)的拓展率等等。信息源:普寧招聘網(wǎng)_www.plrcw.cn_雄鷹標(biāo)志

  當(dāng)企業(yè)的組織架構(gòu)發(fā)生變化時,部門的kpi可以隨著崗位的轉(zhuǎn)移而放入新的部門;同時也可以根據(jù)員工新的崗位職責(zé)設(shè)立新的考核指標(biāo)。

  績效考核目標(biāo)值的調(diào)整

  目標(biāo)值的調(diào)整主要著眼于準(zhǔn)確、有據(jù)可查。一般而言,指標(biāo)的設(shè)立需要有好的歷史數(shù)據(jù)為支撐。隨便“拍腦袋”定出的目標(biāo)值很難達(dá)到考核的目的,其合理性肯定受得質(zhì)疑,操作不好還會挫傷員工的積極性。

  對于剛成立不久的公司而言,可能只有兩三年的歷史數(shù)據(jù)作為參考,在調(diào)整目標(biāo)值時還需要參考外部環(huán)境和行業(yè)特性。比如咨詢行業(yè)作為一個高流動率的行業(yè),人員的流失率較一般企業(yè)要高,此時給人力資源部的考核指標(biāo)中,人員流失率的目標(biāo)值范圍需要寬松一些。

  此外,由于目標(biāo)值一年做一次調(diào)整,為了防止中期可能出現(xiàn)數(shù)據(jù)波動過大的情況,目標(biāo)初定后應(yīng)該加以備注。如,當(dāng)市場行情良好時,業(yè)務(wù)部門可以輕松完成年初制定的目標(biāo)值,在這種情況下人力資源部門在年初制定績效考核指標(biāo)目標(biāo)值時,就需要對目標(biāo)值進(jìn)行備注,并將此項(xiàng)說明與被考核部門溝通。這樣既能保障目標(biāo)值的有效性,又能有效降低業(yè)務(wù)部門對績效考核的抵觸情緒。

  績效考核的周期和權(quán)重的重新衡量

  績效考核周期設(shè)置后,一般不做調(diào)整,只有出現(xiàn)新設(shè)立的指標(biāo)時才需要重新確定和衡量。新設(shè)立的指標(biāo)要根據(jù)不同的考核周期,考慮放在何時考核更合適。一般而言,注重過程的指標(biāo)放在季度上考核,注重結(jié)果的指標(biāo)放在年度上考核;高層人員注重年度考核,而新員工和普通員工則更注重周期更短一些的日常行為考核。

  績效考核權(quán)重的衡量需要根據(jù)每個年度的工作重點(diǎn)和難點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整,特別是針對員工的工作計劃時,需要上級考核部門與被考核者或部門就全年的工作重點(diǎn)開展溝通,溝通的結(jié)果需要人力資源部門進(jìn)行分析,根據(jù)工作重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移,再調(diào)整指標(biāo)的權(quán)重。例如,人力資源部門下年度的工作重點(diǎn)是建設(shè)培訓(xùn)體系。那么培訓(xùn)計劃完成情況、培訓(xùn)合格率、培訓(xùn)后工作業(yè)績變化情況就成為重點(diǎn)考核指標(biāo)。不僅僅要加重對培訓(xùn)指標(biāo)的設(shè)計,還要調(diào)整培訓(xùn)模塊在人力資源部門考核中的權(quán)重。

  績效考核流程的梳理和優(yōu)化

  梳理和優(yōu)化績效考核流程在年末進(jìn)行最合適,此時更易發(fā)現(xiàn)和彌補(bǔ)上年度出現(xiàn)的問題。績效考核流程上有以下三個關(guān)鍵點(diǎn)是需要注意的,即:考核體系設(shè)計前的溝通、及時準(zhǔn)確收集績效數(shù)據(jù)、合理處理績效考核差異。

  ●考核體系設(shè)計前的溝通

  在一套績效考核體系設(shè)計之前需要與各部門溝通確認(rèn),這個過程必不可少,但是如果每年績效計劃制定做得過于繁瑣,結(jié)果要么是績效考核體系本身變動過大,要么就是人為地延伸了制定的時間。

  實(shí)際上,各部門之間的工作是環(huán)環(huán)相扣的,考核部門為了確保本部門的工作順利開展,必然對被考核部門提出相關(guān)要求,以考核指標(biāo)的形式上升到考核層面:在對考核體系設(shè)計時進(jìn)行討論可以充分聽取各部門意見,一旦確定下來,進(jìn)行下年度績效計劃時就不必采用集中討論的方式,否則各部門還會為了各自的利益而爭論不休。

  最簡單的做法是,人力資源部提前準(zhǔn)備好歷史數(shù)據(jù),即每項(xiàng)指標(biāo)的歷史完成情況,在部門考核時,提供歷史數(shù)據(jù)便于決策層參考;而個人考核則是選擇被考核者與考核者進(jìn)行一對一面談,確認(rèn)后進(jìn)行提交。提交的方案經(jīng)過人力資源部初步調(diào)整后提交決策層確定后就可以公布執(zhí)行了。

  ●及時準(zhǔn)確收集績效數(shù)據(jù)

  收集績效數(shù)據(jù)不僅僅是人力資源部門的工作,還關(guān)系到各個部門的切身利益,也是公司整體計劃能否完成的重要保證。如果人力資源部在部門間的溝通不及時、不到位,沒有將數(shù)據(jù)收集的流程全景圖及重要節(jié)點(diǎn)的時間和任務(wù)告知各部門,各部門就很難配合。

  因此,人力資源部為確保收集數(shù)據(jù)的及時和準(zhǔn)確性,須做到:

  1 提高部門經(jīng)理及員工對績效數(shù)據(jù)收集及績效管理系統(tǒng)運(yùn)行的重視度,增強(qiáng)大局意識;

  2 明確公司收集績效數(shù)據(jù)的整體流程及流程中各部門職責(zé):

  3 明確流程的相應(yīng)負(fù)責(zé)人。

  ●合理處理績效考核差異

  企業(yè)在實(shí)施績效考核時,員工績效結(jié)果是在部門內(nèi)部形成的結(jié)果。由于部門間的工作性質(zhì)不同,很難在部門間進(jìn)行橫向?qū)Ρ龋鴨T工績效考核的結(jié)果直接與薪酬獎金掛鉤,績效考核結(jié)果的公平性就顯得很重要,因此需要找到調(diào)整員工績效考核結(jié)果差異較大的處理方式。

  方法一:職能部門和業(yè)務(wù)部門的差異,績效考核結(jié)果如何衡量?這個可以通過部門的重要性來體現(xiàn)。體現(xiàn)部門重要性的要素表現(xiàn)在部門對公司的貢獻(xiàn)價值、部門規(guī)模及人員能力等方面。筆者也見過在相關(guān)企業(yè)通過一線、二線部門進(jìn)行區(qū)分,這樣通過相應(yīng)的部門系數(shù)來體現(xiàn)績效差異之間的平衡。

  方法二 用部門的業(yè)績績效來調(diào)整員工績效的比例。本部門業(yè)績優(yōu)秀時,可適當(dāng)提高部門內(nèi)員工的考核得分:當(dāng)部門業(yè)績較差時,可適當(dāng)壓低部門內(nèi)員工的考核得分。這樣就可以使員工績效與部門績效基本保持一致。比如,當(dāng)部門績效考核結(jié)果為優(yōu)秀時,該部門的員工績效中優(yōu)秀的比例可以適當(dāng)擴(kuò)充;當(dāng)部門績效結(jié)果為不合格時,則該部門的員工績效不合格的比例也適當(dāng)增加。通過這樣的掛鉤來降低因部門間的差異而導(dǎo)致的員工績效差異。

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