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如何做研發(fā)部門的績效管理制度范本

發(fā)布時間:2015/10/28 4:47:39文章來源:電商招聘網(wǎng) job003.cn瀏覽次數(shù):3172次


  研發(fā)部門的組織績效管理制度范本要真正對促進業(yè)務發(fā)展起到作用,最難突破的地方有三點:

  第一點:是否形成了公司的業(yè)務計劃bp(業(yè)務目標)、預算和組織績效kpi的聯(lián)動。

  這個聯(lián)動的本質就是“高目標高資源高責任”。

  這個聯(lián)動首先是業(yè)務計劃(業(yè)務目標)和預算的聯(lián)動,即業(yè)務目標的制定是否符合業(yè)務發(fā)展的規(guī)律(市場容量size的變化及競爭態(tài)勢和格局下公司份額share的變化),預算是否與業(yè)務目標相匹配(目標高的業(yè)務獲得更高的預算支持)。第二個聯(lián)動是組織績效kpi和業(yè)務目標和預算的聯(lián)動,即組織績效kpi要能反映公司對業(yè)務目標和預算的要求以及實現(xiàn)業(yè)務目標的內在成功因素和指標。

  組織績效管理制度范本要能真正起到正面的促進作用,第一點是前提。如果不能形成公司的業(yè)務計劃bp(業(yè)務目標)、預算和組織績效kpi的聯(lián)動,組織績效kpi設計得再好也沒有用,其實也不可能設計得好。信息源:中國電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標志

  道理很簡單,大家都知道那個山頭最肥,也最應該攻下,但就一個排的兵力,攻一百年也沒用,早就被別人派了三個團的重兵給拿下了。反過來,因為組織績效kpi計算結果的好壞和自己的績效獎金掛鉤,那可是真金白銀,到年底算賬的時候講什么彈藥不夠、敵人派了三個團的理由可沒人聽,沒人理,因此,大家一定會反過來根據(jù)公司給自己批準的預算,根據(jù)自己和對手的現(xiàn)實力量對比,報一個比較保守的指標。當然公司有時候也會因為業(yè)績增長的需要,不理這些,在年初下一個相當超前的目標,但業(yè)務的規(guī)律擺在那里,不會因為你想要什么,坐在那里就能得到你想要的。如果老天不給力,半年下來收成肯定很糟糕,只能完成60%—70%,那是常有的事情。

  第二點:是否對業(yè)務目標及實現(xiàn)業(yè)務目標的內在成功因素有非常深刻的洞察力,并且能將其形成組織績效kpi,這個組織績效kpi必須具有可管理制度范本、可衡量、可感知的三個核心特征,才能夠對千軍萬馬形成導向,形成牽引,形成約束,萬眾一心,齊心協(xié)力。信息源:電子商務招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標志

  在華為,我們說可衡量,是用取得最終的財務成功、市場成功來衡量,最核心的指標就是“收入”、“利潤”、“正的現(xiàn)金流”三大指標。研發(fā)項目kpi如果圍繞“q”、“c”、“d”來設計(即質量、成本、交付時間),對研發(fā)團隊的影響是巨大的,圍繞qcd的指標牽引實際上是錯誤的,如果研發(fā)的流程、研發(fā)團隊的能力(不具備持續(xù)開發(fā)成功產品的成功經(jīng)歷)又不足夠的情況下,對公司會造成巨大甚至是災難性的影響。一個公司如果2—3年不能持續(xù)推出市場財務成功的產品,基本上就離關門不遠了。

  以下是一個華為研發(fā)項目組織績效kpi的具體實例:

  每一個kpi都會有一個kpi辭典,舉例如下:

  【指標名稱】累計贏利時間

  【指標定義】從首個產品的首個版本開始投入開發(fā)的時間點到生命周期內實現(xiàn)首次累計盈虧平衡的時間長度

  【測量對象】ptd產品開發(fā)團隊

  【設置目的】反映pdt管理制度范本的產品的投資回收能力,贏利時間越短則投資回收能力越強

  【統(tǒng)計部門】財經(jīng)管理制度范本部成本管理制度范本部

  【統(tǒng)計方法】財務代表根據(jù)成本管理制度范本部成本信息處的提供分產品分月核算表中“生產周期累計稅前利潤”項來判斷pdt管理制度范本的產品合計數(shù)據(jù)是否達到其生命周期內第一次累計盈虧平衡,確定盈虧平衡點,同時根據(jù)歷史數(shù)據(jù)找到該pdt的首個產品首個r版本開始投入開發(fā)的時間點,以此計算產品實現(xiàn)贏利的時間長度。

  【計算公式】累計盈虧平衡時間=產品首次實現(xiàn)生命周期內累計盈虧平衡的月份—產品第一個r版本開始有財務核算數(shù)據(jù)的月份。

  【統(tǒng)計周期】季度

  【指標說明】此衡量指標能夠促進盡快將合適數(shù)量的產品推向市場,來獲得獨占高價利潤和市場份額。它可以推動開發(fā)團隊了解與一個產品相關的所有成本,并開始權衡產品延遲對產品利潤的影響力。

  第三點是否將組織績效獎金和“銷售收入”、“利潤”以及組織績效kpi進行有效掛鉤。

  只有這樣才能形成“業(yè)務目標——預算(資源配置)——組織績效kpi——薪酬回報”這樣一個正向良性循環(huán)。

  以下是華為研發(fā)組織績效獎金包的一個具體實例:

  產品線獎金=產品線基礎獎金+產品線貢獻獎金

  產品線基礎獎金=公司營業(yè)凈利潤*bpl*產品線平均人員比重*kpi完成系數(shù)

  產品線貢獻獎金=產品線貢獻毛利*apl

  其中bpl、apl是分配比例

  某種意義上來說,組織績效管理制度范本是否成功,首先要問,組織績效管理制度范本是否能夠做到鼓勵擴張,如果組織績效管理制度范本不能做到鼓勵擴張,甚至是反過來造成“收斂”,這樣的績效管理制度范本還不如沒有績效管理制度范本,畢竟做績效管理制度范本要投入大量的管理制度范本資源,而且這里面還有機會成本。

  公司為了生存,無論愿意還是不愿意,都得被迫地不斷地擴張、擴張、再擴張,如果有一天公司停止擴張了,內部又不能保持活力,離毀滅也就不遠了。
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