企業(yè)管理的本質(zhì)就是圍繞制訂企業(yè)戰(zhàn)略并實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的循環(huán)過程，而業(yè)績管理辦法體系就是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的工具或手段，再完美的戰(zhàn)略，若沒有科學(xué)、有效的業(yè)績管理辦法體系來配套，都會流于形式、空中樓閣。現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)也設(shè)計了所謂的業(yè)績管理辦法體系，也在極力推行業(yè)績管理辦法體系，但就是效果不彰，收效甚微，這種情況也使一部分企業(yè)在“kpi或bsc”這種看似尖端、現(xiàn)代的管理游戲中敗下陣來，半途而廢。

　　難道是現(xiàn)代業(yè)績管理辦法本身出了問題，或者是不適用某些企業(yè)?答案當(dāng)然是否定的，關(guān)鍵是執(zhí)行者本身方法的科學(xué)性、有效性以及執(zhí)行過程是否嚴(yán)謹(jǐn)和認(rèn)真，尤其是執(zhí)行過程中的“認(rèn)真”，正如毛主席所說，世界上的事怕就怕“認(rèn)真”二字，筆者對此深有感悟，只要認(rèn)真，形式的東西可以轉(zhuǎn)為實(shí)質(zhì)，反之，再有價值的實(shí)質(zhì)也會流于形式。

　　當(dāng)然，業(yè)績管理難見業(yè)績管理的原因有很多，如指標(biāo)設(shè)計是否科學(xué)、是否有指標(biāo)內(nèi)涵界定、權(quán)重設(shè)計是否科學(xué)、目標(biāo)值是否科學(xué)、評分標(biāo)準(zhǔn)是否科學(xué)、資料來源是否明確、業(yè)績管理流程是否明確、業(yè)績管理操作責(zé)任與分工是否明確、是否按照業(yè)績管理“四大環(huán)節(jié)”(業(yè)績管理辦法計劃、日常指導(dǎo)、業(yè)績管理考核、結(jié)果應(yīng)用)進(jìn)行操作，最后就是每個環(huán)節(jié)的執(zhí)行是否認(rèn)真、到位等九大環(huán)節(jié)，這九大環(huán)節(jié)的任一環(huán)節(jié)做的不好，都直接影響到業(yè)績管理操作的效果。

　　一、指標(biāo)的來源

　　業(yè)績管理辦法效果不佳一個重要原因是指標(biāo)的設(shè)計是否科學(xué)，只有設(shè)計科學(xué)的指標(biāo)體系才有可能讓業(yè)績管理辦法可以獲得良好的效果，如何來提煉業(yè)績管理辦法考核指標(biāo)呢?信息源:中國電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

　　1、指標(biāo)的根本來源是戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)績管理辦法體系目的是為了實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，所以戰(zhàn)略目標(biāo)即為業(yè)績管理辦法體系指標(biāo)的根本來源。具體的方式是戰(zhàn)略推演，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)一步步推導(dǎo)出各部門的業(yè)績管理辦法考核指標(biāo)。

　　戰(zhàn)略推導(dǎo)主要是根據(jù)財務(wù)模型，結(jié)合公司的組織架構(gòu)，將影響企業(yè)關(guān)鍵價值驅(qū)動因素找到，并具體到相應(yīng)的部門和崗位中信息源:電子商務(wù)招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

　?。?）第一層指標(biāo)投資資本回報率是企業(yè)考核指標(biāo)中綜合性最強(qiáng)的指標(biāo)之一，用于考核具有投資中心的高層管理者最好的指標(biāo)。

　　（2）第二層面指標(biāo)企業(yè)圍繞提高投資資本回報率，需要提高稅后凈營業(yè)利潤，在保持稅后凈營業(yè)利潤不變的前提下，盡量減少投資資本的占用，或提高現(xiàn)有投資資本的利用率。稅后凈營業(yè)利潤用于考核具有利潤中心組織的負(fù)責(zé)人。

　?。?）第三層面指標(biāo)第三層指標(biāo)包括營業(yè)利潤率、商品銷售收入、投資資本周轉(zhuǎn)率。若要提高稅后營業(yè)利潤，則需要提高營業(yè)利潤率和商品銷售收入二項(xiàng)。若要降低投資資本則要提高投資資本周轉(zhuǎn)率或利用率。商品銷售收入又可以細(xì)分為新產(chǎn)品銷售收入、新客戶銷售收入、新市場銷售收入等，這些指標(biāo)是考核營銷系統(tǒng)的核心指標(biāo)。

　　（4）第四層面指標(biāo)第四層面包括毛利率、其它業(yè)務(wù)收入、投資收益、稅務(wù)支出、營業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用、營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。毛利率的提高是營銷部門、營運(yùn)、生產(chǎn)等部門的共同責(zé)任，企業(yè)其它業(yè)務(wù)收入的提高是該業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的責(zé)任，投資收益為財務(wù)負(fù)責(zé)人或總經(jīng)理的責(zé)任，稅務(wù)支出為財務(wù)負(fù)責(zé)人責(zé)任等，具體指標(biāo)的責(zé)任還要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理權(quán)限與組織架構(gòu)而定，不同公司情況不同。

　?。?）第五層面指標(biāo)上述財務(wù)模型可以根據(jù)企業(yè)實(shí)際進(jìn)一步分解，根據(jù)組織架構(gòu)與權(quán)限落實(shí)具體部門與崗位。

　　2、指標(biāo)來源于崗位說明書崗位說明書是對崗位職責(zé)的描述文件，尤其對職能部門(如財務(wù)、行政等部門)的業(yè)績管理辦法考核，其指標(biāo)更多地來自于其崗位說明書。例如人力資源經(jīng)理的工作職責(zé)一項(xiàng)內(nèi)容是“公司員工關(guān)系管理”，則基于該職責(zé)，考核指標(biāo)設(shè)計“員工關(guān)系管理的效果”的定性指標(biāo)，或設(shè)計為定量指標(biāo)如“員工面談次數(shù)”、“員工面談完成率”等。

　　3、指標(biāo)的第三個來源是平時工作計劃其實(shí)工作計劃某種程度上也是職責(zé)的具體化，尤其是基層人員的考核，有些月度考核指標(biāo)來自平時的工作計劃，這些內(nèi)容職位說明書未必全部反映，但又需要納入月度考核。

　　4、指標(biāo)來自于跨門的項(xiàng)目有時候公司成立的跨部門問題解決小組，該小組的工作績效可以納入?yún)⑴c該項(xiàng)目員工的業(yè)績管理辦法考核中，當(dāng)然也可以單獨(dú)納入項(xiàng)目考核，日常業(yè)績管理辦法考核僅考核項(xiàng)目之外的例行工作。

　　5、指標(biāo)來自工作的薄弱環(huán)節(jié)即在業(yè)績管理辦法考核上，筆者總結(jié)一個說法，即“哪壺不開提哪壺”，工作的薄弱環(huán)節(jié)即為該員工的考核重點(diǎn)，這是考核體現(xiàn)考核的宗旨即考核的目標(biāo)是改進(jìn)工作。

　　二、指標(biāo)的分類

　　指標(biāo)的分類的可以從多個角度進(jìn)行，從平衡記分卡(bsc)角度分為：財務(wù)類、營運(yùn)類(流程類)、客戶類和學(xué)習(xí)與成長類;著名的管理咨詢公司麥肯錫做業(yè)績管理辦法項(xiàng)目時把考核指標(biāo)歸為如下三類：效益類、營運(yùn)類和組織類。通過指標(biāo)是否量化的角度，可以將指標(biāo)分為定性指標(biāo)與定量指標(biāo)兩種，通過指標(biāo)本身的特點(diǎn)又把指標(biāo)分為：數(shù)值型、比例型，下面分別闡述。

　　1、從平衡記分卡(bsc)角度分類及舉例見表

　　麥肯錫公司的三類指標(biāo)劃分標(biāo)準(zhǔn)與平衡記分卡基本一樣，它的效益類就等于bsc的財務(wù)類、營運(yùn)類完全相同、組織類相當(dāng)于bsc的學(xué)習(xí)與成長類，在這里不再贅述。

　　2、有人說績效管理辦法既然定性指標(biāo)不量化，打分時主觀性隨意性較大，干脆不要定性指標(biāo)，全部是定量指標(biāo)。其實(shí)這種想法是錯誤的，雖然定性指標(biāo)難以量化，但可以細(xì)化評分標(biāo)準(zhǔn)、同時定性指標(biāo)考察的更多是長期的內(nèi)容?？冃Ч芾磙k法根據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)，定量指標(biāo)與定性指標(biāo)兩者缺一不可，但要以定量指標(biāo)為主。

　　通過細(xì)化盡量減少了定性指標(biāo)在績效管理辦法評分時的主觀隨意性，確保了考核的信度與效度，同時也降低了評分的難度。
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