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現(xiàn)代人力資源中績效考核管理的困境和出路

發(fā)布時間:2015/10/28 4:45:58文章來源:電商招聘網(wǎng) job003.cn瀏覽次數(shù):3143次


  現(xiàn)代人力資源管理中的績效考核管理,起源并發(fā)展于企業(yè),因此在譯成中文時有學者往往加上“企業(yè)”二字以表明它的適用范圍,企業(yè)屬于營利性組織,它具有“結(jié)果驅(qū)動的、以生產(chǎn)率為導向”的特點,追求成本——效益的最佳比率。

  績效考核管理是按照一定的標準,采用科學的方法,檢查和評定組織員工對職務所規(guī)定的職責的履行程度,以確定其工作業(yè)績的一種有效的管理辦法。從內(nèi)涵上講績效考核管理就是對人和事的評價,有兩層含義:一是對人及其工作狀況進行評價;二是對人的工作結(jié)果,即對人在組織中的相對價值或貢獻程度進行評價??冃Э己斯芾碜鳛槿肆Y源管理的重要組成部分,有利于為薪資管理和人事決策提供硬指標,提升組織的核心競爭力,有利于促進員工良性發(fā)展。

  從理論上應然的狀態(tài)看,現(xiàn)代人力資源管理的績效考核管理應該是在注重數(shù)量的同時更注重工作質(zhì)量,在注重個人成就的同時更注重團隊合作,在注重工作結(jié)果的同時更注重工作過程。但是在現(xiàn)實中,雖然很多組織已制定了完備的績效考核管理標準,但主要是停留在事后考核的層次,績效考核管理僅限于“秋后算賬”,即當員工完成工作以后,再來就員工的工作業(yè)績進行評價和衡量,并根據(jù)考核結(jié)果給予物質(zhì)或精神的獎勵或懲罰。這樣以結(jié)果論英雄的績效考核管理,看問題是看“點”,它既不看“線”,也不看“面”,存在諸多片面性,隱藏了不少矛盾和問題,經(jīng)常產(chǎn)生績效考核管理的結(jié)果和過程的嚴重沖突,使績效考核管理背離組織初衷,甚至員工談之色變。

  因此,績效考核管理對組織管理來說是一柄“雙刃劍”,用得好,能最大限度地激發(fā)員工的熱情,挖掘員工的潛力;反之,則內(nèi)部員工容易產(chǎn)生不公平感和沖突,甚至影響組織的長遠發(fā)展。目前的績效考核管理只是在工作結(jié)束后對工作效果進行的評估,屬于一種事后考核,過于注重結(jié)果。雖然,這種事后考核可以評價出工作項目的效果,有助于在今后的考核中完善考核項目,或預測考核項目的前景。但是,由于效果考核是在考核結(jié)束后才對績效進行評估,沒有將考核貫穿于考核的整個過程,即沒有在工作分析、考核設計、實施的環(huán)節(jié)就對考核進行即時評估,因而,無法立即發(fā)現(xiàn)當前考核中所存在的不足,當然,也就不能根據(jù)考核中的不足,立即采取有效措施對當前考核進行修正。因此,現(xiàn)行績效考核管理改革的任務應該是,將考核應貫穿于考核始終的理念引入到我國績效考核管理建設中,構(gòu)建一種新型績效考核管理機制和制度。

  績效考核管理的困境:結(jié)果和過程之沖突信息源:中國電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標志

  一般說來,側(cè)重結(jié)果的考核,是組織目標利益驅(qū)動績效考核管理行為的必然;但績效考核管理活動是一個連續(xù)的過程,是管理者用來確保自己下屬員工的工作態(tài)度、工作行為和工作產(chǎn)出與組織的目標以及員工個體目標保持一致的手段及過程。而在績效考核管理實踐中,忽視過程,造成結(jié)果和過程之沖突,主要表現(xiàn)在:

  1、考核流程不完整信息源:電子商務招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標志

  一個循環(huán)性的績效考核管理活動過程,包括界定組織經(jīng)營目標、設定員工工作績效標準、持續(xù)監(jiān)督績效的進展、執(zhí)行績效評估與面談、績效評估結(jié)果資訊的使用(相關(guān)人力資源決策、改善績效問題以及員工的發(fā)展)等環(huán)節(jié),目前,績效考核管理大多處于對工作效果的事后考核層面,關(guān)注結(jié)果,沒有將考核貫穿于整個績效考核管理的全過程;在考核前,缺乏對具體工作崗位和職責的分析,考核標準是否適合本組織沒有詳細的考核;在考核中,缺乏對考核實施有效性的考核評估,使得考核活動不能夠提高考核的質(zhì)量。

  2、指標體系不健全

  由于績效考核管理沒有將考核貫穿于整個績效考核管理的全過程,即缺乏一個完整的考核體系,結(jié)果考核指標體系不健全。比如現(xiàn)行的考核指標體系一般更多關(guān)注組織的目標數(shù)量、工作質(zhì)量等層面,而采用這種不完整的指標體系烤出來的效果是很片面的,使人們不能完整地意識到自己的決策和行為的影響,從而導致次優(yōu)化的決策。

  3、考核結(jié)果不全面

  以結(jié)果指標作為衡量業(yè)績的標準將犧牲績效評估的前瞻性和完整性,一項工作行為對該部門的當前影響,不能夠完整地反映出工作行為對組織整體以及長遠的影響,同時也會使雇員采取那些更有利于提高局部指標的行動,而不是追求真正的長期價值。其次,以結(jié)果指標為績效考核管理的唯一內(nèi)容不利于及時發(fā)現(xiàn)工作中的問題。結(jié)果指標所反映的績效具有時間延遲,不利于我們及時發(fā)現(xiàn)工作中現(xiàn)存的問題。

  “考核圈”模式:緩和沖突之通路

  既然績效考核管理面臨著結(jié)果和過程的嚴重沖突,那么怎樣緩和呢?近年來在西方國家普遍采用的關(guān)于培訓和評估工作規(guī)則與管理的“培訓圈”理論給了我們一個獨特的視角,基于此,提出針對過程導向的“考核圈”模式,以此作為緩和績效考核管理結(jié)果和過程沖突的通路。所謂“考核圈”實質(zhì)是指一個考核循環(huán),它包括工作因素分析考核、設計考核、實施過程考核和實施后考核四個主要環(huán)節(jié)。在這個“考核圈”中,四個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系,環(huán)環(huán)相扣,缺一不可。實施后考核既是一輪“考核圈”的結(jié)點,又是新一輪“考核圈”的始點,如此考核形成一種螺旋式上升趨向,步步推進。

  1、“崗位”考核

  在這個“考核圈”環(huán)節(jié)上,要重點解決“考核什么”的問題。績效考核管理的依據(jù)是標準,而標準的設定依據(jù)是崗位分析,這是整個績效考核管理過程的起點,也是最首要的環(huán)節(jié),即員工的績效評價指標有哪些,績效目標是多少,各項指標的權(quán)重有多大,評價期有多長。因此,要在對崗位進行分析的基礎上制定職位說明書,因為績效考核管理的許多信息和數(shù)據(jù)都是從員工的職位描述得來的。然后,確定根據(jù)組織的組織結(jié)構(gòu)需要設多少崗位,每個崗位的在一定時期內(nèi)的工作職責是哪些,完成這些職責需要什么樣的知識和能力等,必須針對每一個崗位工作進行反復的考核分析。這也是整個績效考核管理工作的基礎。

  2、“指標”考核

  在這個“考核圈”環(huán)節(jié)上,要重點解決“對照什么”的問題。許多崗位特別是管理技術(shù)崗位一直是我們考核工作的難點,因為管理技術(shù)人員的工作與生產(chǎn)工人、操作人員相比更復雜更具有創(chuàng)造性,在考核實施中有一定的難度。但管理技術(shù)崗位上的員工也確實需要得到科學、有效的崗位分析,確認每個崗位和人員的績效考核管理指標,是確??冃Э己斯芾沓晒Φ年P(guān)鍵。因此,要通過德爾菲法、頭腦風暴等方法,對考核指標進行調(diào)查了解,結(jié)合實際,對照指標,反復考核。以此為前提,根據(jù)不同的工作崗位,不同的職責,決定考核指標也理應有所不同。
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