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企業(yè)績(jī)效管理疑難雜癥的解析與對(duì)策

發(fā)布時(shí)間:2015/10/28 4:45:16文章來(lái)源:惠州雄鷹人才網(wǎng) 0752rc.cn瀏覽次數(shù):4078次


  當(dāng)前,企業(yè)績(jī)效管理活動(dòng)正在企業(yè)如火如荼的開(kāi)展。但是,很多企業(yè)在企業(yè)績(jī)效管理推行一段時(shí)間后,決策者和人力資源企業(yè)績(jī)效管理人員又被推行中遇到的各種問(wèn)題所困擾。無(wú)論是來(lái)自員工隊(duì)伍的消極阻力,還是企業(yè)績(jī)效管理人員的被動(dòng)敷衍,都讓企業(yè)企業(yè)績(jī)效管理活動(dòng)的效果大打折扣。面對(duì)這種情況,決策者擔(dān)心全體效應(yīng)的負(fù)面影響,慢慢又重回老路。這就在企業(yè)中造成一種困境——不搞企業(yè)績(jī)效管理,企業(yè)績(jī)效無(wú)法提升,核心競(jìng)爭(zhēng)力難以打造;搞企業(yè)績(jī)效管理,又會(huì)搞的焦頭爛額,身心疲憊。

  那么,企業(yè)到底該怎么辦呢?今天,我們就其中常見(jiàn)的主要問(wèn)題進(jìn)行逐一剖析,尋找解決之道,幫助企業(yè)邁向健康經(jīng)營(yíng)之路。

  一、考核針對(duì)部門還是針對(duì)崗位,還是針對(duì)崗位上的員工?

  癥結(jié)現(xiàn)象:大家知道,企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),依賴于企業(yè)中的各部門各崗位全體員工的共同努力。當(dāng)然,不同部門和崗位的貢獻(xiàn)度不同,比如營(yíng)銷和生產(chǎn)等部門在制造型企業(yè)績(jī)效管理中起著關(guān)鍵性的作用。在這種情況下,很多企業(yè)就把部門考核作為企業(yè)考核的基本單元,對(duì)于每個(gè)部門設(shè)置一些考核指標(biāo),然后將部門考核結(jié)果與部門獎(jiǎng)金多少掛鉤,或者根據(jù)不同崗位重要程度劃分崗位獎(jiǎng)金系數(shù),然后將部門評(píng)分得到的獎(jiǎng)金與系數(shù)掛鉤計(jì)發(fā)績(jī)效工資(獎(jiǎng)金)。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)營(yíng),經(jīng)理人發(fā)現(xiàn),還是自己每天忙活著,部門的工作的員工并沒(méi)有像自己一樣關(guān)注部門的目標(biāo),部門長(zhǎng)仍然是孤軍作戰(zhàn)。而且,還會(huì)出現(xiàn)員工抱怨不斷的情況,例如某某員工經(jīng)常說(shuō)自己已經(jīng)很努力了,但是其他員工不努力,或者不配合,造成部門業(yè)績(jī)不高,自己的績(jī)效獎(jiǎng)金受到影響。如果長(zhǎng)此以往,員工工作就會(huì)相互攀比少干或躲著干,你看我,我看你,工作相互推諉,大家的潛在認(rèn)識(shí)是,既然自己無(wú)法左右績(jī)效獎(jiǎng)金,能決定的就是少干點(diǎn)活,還可以增加自己的投入產(chǎn)出比。

  癥結(jié)根源:如果考核指標(biāo)針對(duì)部門所有的人,這就像小學(xué)生考試,大家的成績(jī)是按照平均分核算的一樣,學(xué)習(xí)好的學(xué)生一定會(huì)失去動(dòng)力,學(xué)習(xí)差的自然也會(huì)濫竽充數(shù),不思進(jìn)取。這就勢(shì)必造成團(tuán)隊(duì)的大鍋飯,出現(xiàn)了“三個(gè)和尚沒(méi)水吃的問(wèn)題”。信息源:惠州人才網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志<;/span>

  對(duì)癥下藥:考核指標(biāo)針對(duì)崗位,考核評(píng)價(jià)針對(duì)崗位上的員工。我們要針對(duì)崗位設(shè)計(jì)考核指標(biāo);考核時(shí),考核者是對(duì)崗位上的每個(gè)員工評(píng)價(jià)打分。對(duì)于部門的評(píng)價(jià),其實(shí)責(zé)任人只有一個(gè),那就是部門長(zhǎng),部門長(zhǎng)崗位的考核指標(biāo),就是部門的考核指標(biāo)。這樣就能做到責(zé)任到人,考核到人,激勵(lì)到人。

  二、考核指標(biāo)多好,還是少好?信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志

  癥結(jié)現(xiàn)象:企業(yè)在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的過(guò)程中,經(jīng)常會(huì)因?yàn)橹笜?biāo)設(shè)計(jì)的多少犯難。在考慮員工崗位的工作中,認(rèn)為這也是重點(diǎn),那也是關(guān)鍵,匯總下來(lái),發(fā)現(xiàn)崗位考核的指標(biāo)很多,這時(shí)又覺(jué)得考核起來(lái)太麻煩了。如果把指標(biāo)減少,又擔(dān)心員工不考核的就不做了。這讓人力資源部門和考核者左右為難。

  癥結(jié)根源:出現(xiàn)這種情況的根源,一是忽略了企業(yè)績(jī)效管理的目的。企業(yè)績(jī)效管理是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),持續(xù)提升企業(yè)和部門、員工績(jī)效所做的一項(xiàng)企業(yè)績(jī)效管理活動(dòng),而不是把員工的所有工作過(guò)程和結(jié)果通過(guò)測(cè)量考核監(jiān)督起來(lái),沒(méi)有必要將員工的所有工作進(jìn)行考核,否則企業(yè)績(jī)效管理成本就會(huì)大幅上升,得不償失。二是忽視了績(jī)效考核的重點(diǎn),也就是被考核崗位對(duì)于企業(yè)和部門整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵價(jià)值輸出要明確。

  如果對(duì)一個(gè)崗位設(shè)置太多的指標(biāo),你會(huì)發(fā)現(xiàn),到月底評(píng)價(jià),可能員工考核評(píng)分不錯(cuò),但在你的印象中,被考核的員工的工作并不怎么樣。這就是因?yàn)榻?jīng)理人迷失在考核指標(biāo)叢林中,忽視了崗位的關(guān)鍵指標(biāo)。因?yàn)橹笜?biāo)增加,指標(biāo)權(quán)重自然就會(huì)分散,導(dǎo)致重點(diǎn)不突出。

  對(duì)癥下藥:指標(biāo)設(shè)計(jì)堅(jiān)持兩個(gè)原則,一是能用少量指標(biāo)衡量崗位關(guān)鍵價(jià)值,決不多用,以考核企業(yè)績(jī)效管理成本投入最佳化為根本;二是重點(diǎn)在結(jié)果考核,有些工作的結(jié)果或過(guò)程之間是存在勾稽關(guān)系的,考核一個(gè)就可以把兩個(gè)以上的工作都兼顧到位了。比如,對(duì)于營(yíng)銷員的考核,設(shè)置銷售額任務(wù)考核指標(biāo),就不用再考核他出差多長(zhǎng)時(shí)間,或拜訪客戶次數(shù)了,除非他的能力和意識(shí)不到位,需要強(qiáng)迫考核拜訪次數(shù),來(lái)引導(dǎo)他的銷售工作,因?yàn)閱T工只會(huì)做你考核的。

  三、員工抱怨,工作哪能不出錯(cuò),再努力也不會(huì)拿到滿分,干得多,扣得多。公司考核就是扣錢?

  癥結(jié)現(xiàn)象:企業(yè)推行企業(yè)績(jī)效管理中,大多在與基層員工工資掛鉤的方式上,采用薪酬中設(shè)置績(jī)效工資(或獎(jiǎng)金),然后實(shí)行滿分倒扣制。員工考評(píng)分滿分為100分,每周、月或季度評(píng)分后,根據(jù)分?jǐn)?shù)與績(jī)效工資掛鉤兌現(xiàn)。這種考核掛鉤方法,初衷是希望告訴員工,你應(yīng)該干好自己的工作,如果出錯(cuò)就應(yīng)該收到損失。

  癥結(jié)根源:如果從人性考慮,趨利避害是人類的本性特征。任何人感性人并不愿意自己被考核評(píng)價(jià),分出三六九等。但是,作為理性人,希望通過(guò)努力提高自身能力和業(yè)績(jī),并得到社會(huì)認(rèn)可。因此,在企業(yè)中,大多數(shù)員工從內(nèi)心考慮是不希望變?yōu)樵u(píng)價(jià)的。但作為理性思考又會(huì)接受企業(yè)的評(píng)價(jià);但如果把既得利益,也就是過(guò)去一直沿用的固定工資,改變成為可能被扣罰的動(dòng)態(tài)考核模式,員工從潛意識(shí)里就會(huì)形成一種認(rèn)識(shí),好像把自己已經(jīng)習(xí)慣全部拿到的工資減少了。大家都知道,減薪是任何人都不愉快的一件事情。

  對(duì)癥下藥:我們應(yīng)該建立持續(xù)正向激勵(lì)的考核薪酬掛鉤模式。一是將原有的薪酬作為考核起始工資;二是核算每個(gè)崗位的各項(xiàng)考核指標(biāo)現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)水平;三是制定員工“跳腳夠得到”的考核指標(biāo)的目標(biāo)值;四是由財(cái)務(wù)核算該崗位實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后給企業(yè)盈利水平帶來(lái)的增長(zhǎng)額;五是設(shè)定企業(yè)盈利增長(zhǎng)部分員工參與分配比例;六是將分配部分綜合設(shè)計(jì)為績(jī)效工資或獎(jiǎng)金;最后再設(shè)置二個(gè)績(jī)效警戒線,一個(gè)警戒線為整體績(jī)效警戒線,當(dāng)企業(yè)績(jī)效結(jié)果低于目標(biāo)的某個(gè)百分比時(shí)員工工資將受到相應(yīng)比例的影響,經(jīng)理人受到的影響更大一些。另一個(gè)警戒線為個(gè)體警戒線,當(dāng)員工績(jī)效連續(xù)三個(gè)月處于落后時(shí),將會(huì)減薪;或全年績(jī)效排名處于末位時(shí),將沒(méi)有資格參與年度晉升或調(diào)薪。這樣,員工始終處于正向激勵(lì)當(dāng)中,同時(shí)也有與企業(yè)共命運(yùn)的警戒線壓力,這就在企業(yè)中形成了正向激勵(lì)為主,保持適當(dāng)活力壓的良好氛圍。

  四、員工對(duì)于考評(píng)結(jié)果不滿意,或是漠不關(guān)心?
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