績(jī)效管理是一個(gè)主管和員工之間持續(xù)不斷進(jìn)行的對(duì)話過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，主管和員工就工作目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)需要的資源和支持達(dá)成一致。這需要雙方就目標(biāo)的內(nèi)容反復(fù)溝通來(lái)實(shí)現(xiàn)的。可是事實(shí)上，很多企業(yè)都存在著，缺乏績(jī)效溝通、直線上下級(jí)考核評(píng)分的不真實(shí)性和消極考核等績(jī)效體系建設(shè)問(wèn)題。

　　人力資源管理部門推行績(jī)效管理面臨著來(lái)自各方的壓力和阻力，企業(yè)中高層認(rèn)為“做績(jī)效考核前先要建立并完善科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)管理制度，績(jī)效考核可以后續(xù)跟進(jìn)，盲目的做考核沒(méi)有多大意義”;大多數(shù)部門的理念是：“績(jī)效考核”是你們?nèi)肆Y源部門的事情，跟我們無(wú)關(guān)，我們做好本部門的事情就萬(wàn)事大吉了;多數(shù)員工的想法是：“推行績(jī)效考核就是嫌我們工資拿的高了，變相扣我們的收入罷了，對(duì)我們哪有什么幫助?”。于是乎，績(jī)效考核成為了雞肋。

　　其實(shí)要改善績(jī)效體系中出現(xiàn)的問(wèn)題筆者認(rèn)為可以從以下幾方面入手：

　　高層領(lǐng)導(dǎo)宣導(dǎo)績(jī)效考核與組織戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系

　　其實(shí)這之間的關(guān)系就是一個(gè)目標(biāo)管理。列舉一個(gè)最簡(jiǎn)單的例子：公司有研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、銷售部門、財(cái)務(wù)部門、人事行政部門、計(jì)劃部門、采購(gòu)部門、品質(zhì)部門。在公司戰(zhàn)略目標(biāo)明確的情況下，比如年度公司總的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)營(yíng)業(yè)額要達(dá)到n萬(wàn)元，那么開始討論銷售部門的年度銷售額為多少，生產(chǎn)部門要生產(chǎn)多少產(chǎn)品，人事行政部門要招多少人、做多少培訓(xùn)、后勤如何準(zhǔn)備、品質(zhì)管控程度、采購(gòu)內(nèi)容盤點(diǎn)等等形成一個(gè)閉合的循環(huán)，每個(gè)部門之間都存在交叉的關(guān)系。這樣的分配之后大家相對(duì)心中更明白，我的目標(biāo)在哪里，我該如何分配。信息源:惠州人才網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志<;/span>

　　說(shuō)服高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)主持動(dòng)員大會(huì)

　　動(dòng)員大會(huì)的主要與會(huì)成員其實(shí)還是各個(gè)部門的主管，主要向大家解釋推行績(jī)效考核的目的，是改善工作業(yè)績(jī)和提升員工能力，自下而上地達(dá)成公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，而不是為了扣大家的工資。并把帶有正激勵(lì)的績(jī)效考核制度公布，然后各個(gè)部門之間的配合需要明確安排。并要求會(huì)后，各個(gè)主管及時(shí)把績(jī)效考核推廣宣傳與各自的下屬，有相關(guān)疑問(wèn)，由hr部門指導(dǎo);根據(jù)實(shí)際需要，有必要的話，還要向全體人員提供績(jī)效方面的相關(guān)培訓(xùn)。信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志

　　范管理平臺(tái)，績(jī)效考核要求公平、公正、有效性

　　在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的時(shí)候，很多時(shí)候會(huì)涉及到工作職責(zé)、工作流程等，另外績(jī)效考核過(guò)程需要涉及到很多表單用來(lái)記錄數(shù)據(jù)，而且必須是第三方提供的數(shù)據(jù)。所以首先明確各個(gè)崗位的工作職責(zé)、相關(guān)部門之間的工作流程、職責(zé)權(quán)限、所有績(jī)效指標(biāo)可能涉及到的表格表單、表格表單數(shù)據(jù)該由哪些部門哪些人員提供。規(guī)范管理平臺(tái)的最重要一點(diǎn)，指標(biāo)制定過(guò)程必須與各個(gè)部門不斷溝通討論，圍繞公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合各部門各成員的實(shí)際情況。

　　建立有效的績(jī)效激勵(lì)

　　在建立績(jī)效考核機(jī)制時(shí)，績(jī)效獎(jiǎng)金應(yīng)該是一個(gè)可浮動(dòng)的，讓員工有希望的，筆者認(rèn)為在處理這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候應(yīng)當(dāng)建立兩個(gè)正確的比例：一個(gè)比例是績(jī)效收入占全部收入的比例，高管可以高一些約40-50%，基層人員低一些20—30%;另一個(gè)比例是人員評(píng)分的比例，應(yīng)當(dāng)是棗核狀分布，即：優(yōu)秀和不合格的只是少數(shù)、良好和需要改建多一些、最多的是中間檔比如叫他們合格。

　　建立流暢的溝通機(jī)制、輔助績(jī)效管理提升

　　明確績(jī)效考核結(jié)果反饋渠道，比如績(jī)效考核反饋表、意見投訴、績(jī)效滿意度調(diào)查等。還應(yīng)該采取由部門主管或hr部門人員對(duì)績(jī)效考核較差者進(jìn)行一對(duì)一訪談式的調(diào)查，尋找較差的原因，輔導(dǎo)其進(jìn)行有針對(duì)性的調(diào)整改進(jìn)，也就是我們常說(shuō)的績(jī)效輔導(dǎo)，畢竟我們做績(jī)效的目的是為了提升、而不單純是扣錢;久而久之就可以在企業(yè)內(nèi)部績(jī)效管理方面形成良好健康的反饋模式，員工的接受程度也會(huì)逐步提升，形成良性循環(huán)的績(jī)效管理模式。
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