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績(jī)效考核指標(biāo)的四大失誤最致命

發(fā)布時(shí)間:2015/10/28 4:41:55文章來源:澄海人才網(wǎng) chrcw.cn瀏覽次數(shù):3058次


  作好員工績(jī)效管理工作,最難的事莫過于教會(huì)“頂頭上司”給他們的下屬設(shè)定“績(jī)效考核指標(biāo)”。在實(shí)踐中,很多企業(yè)都在追求指標(biāo)體系的全面和完整。所采用的績(jī)效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況,另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)、設(shè)備指標(biāo)、政工指標(biāo)等等,不同專業(yè)的管理線獨(dú)立管理著一套指標(biāo),可謂是做到了面面俱到。

  然而,在如何使考核的標(biāo)準(zhǔn)盡可能地量化具有可操作性,并與績(jī)效計(jì)劃相結(jié)合等方面卻考慮不周。而且作為績(jī)效管理,應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),針對(duì)不同的員工建立個(gè)性化的考核指標(biāo),將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向,太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工的滿意度,影響對(duì)員工行為的引導(dǎo)作用。其中就有四大失誤會(huì)讓績(jī)效管理整個(gè)體系“崩盤”。

  1、指標(biāo)過少,導(dǎo)致顧此失彼

  比如營(yíng)銷人員只負(fù)責(zé)銷量不負(fù)責(zé)利潤(rùn),許多企業(yè)認(rèn)為這并沒有什么問題。因?yàn)?,利?rùn)的形成受到太多因素的影響,企業(yè)的生產(chǎn)成本、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等,都不是營(yíng)銷部門所能左右的。而實(shí)際上,營(yíng)銷人員雖然不能決定企業(yè)凈利潤(rùn),但對(duì)由銷售帶來多少毛利潤(rùn)卻負(fù)有直接責(zé)任。當(dāng)缺少利潤(rùn)考核指標(biāo)時(shí),營(yíng)銷人員會(huì)以加大費(fèi)用投入、增加贈(zèng)品數(shù)量,甚至直接要求企業(yè)降價(jià)的方式,來?yè)Q取銷售額指標(biāo)的達(dá)成。

  所以,可以不考核凈利潤(rùn),但考核毛利潤(rùn)是必要的。從這個(gè)角度來講,績(jī)效考核不能缺項(xiàng),利潤(rùn)貢獻(xiàn)代表“銷售質(zhì)量”,和“銷售量”一樣不可或缺。再如,缺少市場(chǎng)占有率指標(biāo)——銷量雖然增長(zhǎng)了,但市場(chǎng)占有率反而下降了。對(duì)于這種摻雜了水分的“業(yè)績(jī)”,企業(yè)不能不有所警惕。信息源:澄海人才網(wǎng)_www.chrcw.cn_雄鷹標(biāo)志

  2、指標(biāo)過多,導(dǎo)致欲速不達(dá)

  與核心指標(biāo)缺失相對(duì)應(yīng)的是,許多企業(yè)非核心指標(biāo)過多,這同樣讓績(jī)效考核失去了應(yīng)有的效果。一般情況下,核心指標(biāo)偏重于短期業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),往往可以從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中得到,如銷售額、利潤(rùn)、費(fèi)用、市場(chǎng)占有率等。非核心指標(biāo)則偏重于中長(zhǎng)期發(fā)展?jié)摿υu(píng)價(jià),往往需要管理者記錄和整理,如終端建設(shè)、促銷活動(dòng)、售后服務(wù)、品牌拓展等。信息源:澄海招聘網(wǎng)_www.chrcw.cn_雄鷹標(biāo)志

  過程考核指標(biāo)過多往往會(huì)導(dǎo)致欲速不達(dá)。比如,有的企業(yè)僅終端建設(shè)就有10來項(xiàng)指標(biāo),加盟店數(shù)量、銷量、流失率、滿意度等等都要考核,營(yíng)銷人員每個(gè)月光填表就忙得不可開交。這種繁雜的指標(biāo)體系束縛了一線營(yíng)銷人員的手腳,使他們糾纏于細(xì)節(jié)之中,往往忽視了更為重要的工作。

  3、指標(biāo)過淺,導(dǎo)致似是而非

  這種繁雜的指標(biāo)體系束縛了一線營(yíng)銷人員的手腳,使他們糾纏于細(xì)節(jié)之中,往往忽視了更為重要的工作。當(dāng)企業(yè)考核指標(biāo)表達(dá)過淺時(shí),往往把二者等同起來。只要渠道提貨、付款,就算萬(wàn)事大吉,營(yíng)銷人員也因此實(shí)現(xiàn)了“業(yè)績(jī)”。在這種考核指標(biāo)誘導(dǎo)下,營(yíng)銷人員的工作重心從“把貨賣給消費(fèi)者”轉(zhuǎn)移到“把貨賣給經(jīng)銷商”,出現(xiàn)方向性偏差。

  4、指標(biāo)過深,導(dǎo)致本末倒置

  管理具有雙重特性,一方面追求有效性,另一方面則追求經(jīng)濟(jì)性。現(xiàn)實(shí)中,有的企業(yè)過份追求指標(biāo)上的完美。比如,在考核促銷活動(dòng)時(shí),連促銷前發(fā)放傳單的數(shù)量、促銷場(chǎng)地必須達(dá)到多少平方米面積都列為具體指標(biāo),這樣就過于僵化了。指標(biāo)設(shè)定不能本末倒置,當(dāng)一項(xiàng)指標(biāo)約束條件過多時(shí),其完成難度會(huì)大幅增加,導(dǎo)致管理成本急劇上升,管理者也會(huì)陷入疲于奔命之中。由此可見,保證指標(biāo)“深淺”適當(dāng),也是一條重要的原則。

  總之,要真正把績(jī)效考核落到實(shí)處,企業(yè)在體系設(shè)計(jì)與組織實(shí)施的過程中,就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維,同時(shí)又要敢于邁開步伐,建立好良好的績(jī)效考核指標(biāo),在實(shí)施績(jī)效考核的過程中適時(shí)推動(dòng)組織的變革前進(jìn),把公司推進(jìn)為一個(gè)具有現(xiàn)代意識(shí)觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長(zhǎng)型企業(yè)。
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